El error que comete el 95% de las startups (y cómo evitarlo), según Ezequiel Abramzon, ex ejecutivo de Disney

En un nuevo episodio de La Fórmula Podcast, el consultor y ex ejecutivo de The Walt Disney Company, Ezequiel Abramzon, compartió los principales aprendizajes que le dejaron más de 20 años liderando negocios digitales y cómo hoy los aplica para ayudar a startups a escalar sin perder el rumbo. Explicó que muchas empresas crecen sin bases sólidas y terminan colapsando, por lo que su metodología se enfoca en ordenar el negocio desde lo fundacional: definir propósito, visión, estructura y procesos.

Además, remarcó la importancia de pensar a largo plazo incluso en contextos de urgencia y describió su proceso de trabajo en tres etapas clave: diagnóstico, formulación estratégica y ejecución. Señaló que muchas startups fracasan por enfocarse en el producto en lugar de entender el problema real del cliente, y destacó que la clave está en ser relevantes y únicos en la mente de las personas. El episodio completo podés escucharlo en Spotify y YouTube.

Ezequiel es un ejecutivo y estratega de marca argentino con una extensa trayectoria en el mundo de los medios digitales, la creatividad y el branding. Durante más de dos décadas formó parte de The Walt Disney Company en América Latina, donde llegó a desempeñarse como vicepresidente y gerente general de áreas digitales, liderando proyectos de transformación online, contenidos interactivos y desarrollo de audiencias en la región. A lo largo de su carrera participó en la expansión digital de marcas globales como Disney, Marvel y Star Wars, consolidándose como un referente en innovación y estrategia centrada en el usuario. Tras su paso por la corporación, inició una nueva etapa como emprendedor y consultor, fundando proyectos como Lalo y dedicándose a asesorar a empresas y emprendedores en el desarrollo de marcas sólidas, con foco en el pensamiento estratégico y la experiencia del cliente.

—Trabajaste más de 20 años en Disney, liderazgo negocios digitales, hoy sos consultor, ayudás a emprendedores. ¿Por dónde te parece importante empezar esta conversación?

—Efectivamente yo trabajo con emprendedores alrededor del mundo. Generalmente son startups, empresas que están creciendo, que están construidas para escalar, construidas sobre un negocio digital, tecnológico, una solución innovadora y que tienen el desafío de poder explicarle a la gente, a sus clientes, a los inversores, qué diablos hacen de una forma clara y contundente para que le pongan la plata, básicamente. Para que ese crecimiento se dé en base a vender o recibir inversión. Trabajo con emprendedores de diferentes industrias o momentos de la empresa. En general, en un momento en el cual ya probaron que el negocio funciona, que tienen lo que se llama revenue recurrente, es decir, que hay gente que ya vuelve a comprar, que están en una escala decente y que lo que necesitan es ordenarse para que ese crecimiento no los destruya o no los queme.

Con ellos yo aplico una metodología que desarrollé en base a mis aprendizajes de muchos años en Disney, donde ayudé a escalar empresas, negocios y marcas increíbles, icónicas, globales, culturalmente relevantes, con el mundo digital, que lo empezamos de cero en los 90. Yo viví el poder crear negocios de cero digitales en un mundo en el que no era muy relevante lo digital y que estaba codeándose con el cine, con la televisión, con cosas muy tradicionales y muy grandes.

Éramos como una startup dentro de la corporación, con marcas espectaculares que necesitaban su versión digital. Durante todos esos años me llevé miles de aprendizajes, pero hay tres grandes cosas que, después podemos charlar, que son las que yo me llevé de manera profunda y que las transformé en un proceso y una metodología de trabajo para ayudar a estas empresas no a operar como Disney. Pero sí a entender que hay ciertas cuestiones que una, una compañía tiene que tener para crecer a largo plazo, tener éxito y no destruirse en el camino.

—¿Cuáles son esos tres factores?

—Hay tres principios, tres características que tiene que tener un equipo emprendedor que para mí son fundamentales y no todos la tienen. El primero es el, la perspectiva de largo plazo. En general, el mundo de la tecnología, el mundo emprendedor, es todo ya, todo rápido, por muchas razones. Primero, porque o no tienen el respaldo financiero como para durar mucho tiempo, entonces están hiperventilando la operación para poder generar tracción rápido. Segundo, porque a veces los inversores necesitan probar rápido esa inversión para fallar rápido, para seguir a otra cosa si es necesario. Y también la falta de experiencia.

Muchos emprendedores es la primera experiencia empresarial que tienen y no han tenido ni siquiera un trabajo previo, con lo cual están haciendo todo por primera vez. El problema de eso es que los lleva a tomar decisiones de corto plazo, de urgencia. Vivir en el mundo de las tácticas, como digo yo, una plataforma acá, una herramienta, una campañita, un logo feo, rápido, barato, porque tengo que seguir y hacer otra cosa. Y trabajan o construyen equipos que no tienen objetivos claros, que no tienen una estructura o roles determinados, que no tienen prioridades. Todo vale lo mismo. Que no tienen procesos o sistemas para poder repetir las cosas que salen bien y eliminar las cosas que salen mal. Esas cosas fundacionales, para mí, hacen al pensar a largo plazo, que si bien, vos tenés urgencias, tenés que cumplir con objetivos ya, porque si no se agota la cuenta del banco y tenés que echar gente, pero que esas decisiones de corto las tomes con la perspectiva de que es un pasito adelante hacia ese largo plazo.

Yo le llamo la dirección de la marca, hacia dónde estás yendo. Hablamos de propósito, de por qué la compañía existe, de la visión, a dónde querés llegar. Hablamos de la misión, cómo vas a llegar a ese destino, la visión, de valores, cómo vas a tomar decisiones, cómo se relaciona la gente. Y si bien no es parte de la marca, a veces me meto en diseño organizacional, job description, estructuras, business plan y entender cómo están invirtiendo en marketing, ver de qué manera priorizan ciertas cosas. Les enseño técnicas que yo no soy experto, pero las aprendí sobre cómo poner objetivos, cómo medirse.

La parte fundacional, ¿sí? Vos necesitás la base como para que sea bien fuerte, robusta como para sostener la mayor cantidad de pisos posibles. Entonces, el crecimiento de una empresa, si no tiene esas bases, es muy difícil que se sostenga. Pensar que vos estás construyendo algo de largo plazo, que es tu legado, que la compañía tiene que estar preparada para escalar, es importantísimo. Por eso yo trabajo con empresas que de alguna manera tienen cierta madurez, cierto modelo comprobado como para poder pensar en ese largo plazo.

—Esa sería la primera cuestión: cuando alguien empieza a trabajar con vos, lo primero que hacés es un análisis de las bases que deben desarrollar y las que ya tienen establecidas.

—Claro. El proceso típico de estrategia tiene tres fases. Una parte de diagnóstico donde vos evaluás la empresa, el negocio, te metés. Es una especie de trabajo detectivesco, si querés, donde observás, hacés entrevistas, analizás datos, nos metemos a entender el negocio, a entender el producto, la cultura, el negocio. Entrevisto personas clave de la organización uno a uno. Hacemos encuestas masivas dentro de la compañía. Entrevisto a sus clientes para matchear cómo nos vemos y cómo nos ven. Y si hay cosas que coinciden, quiere decir, son verdades que tenemos que sostener o cambiar. Cuando no hay coincidencia, tenemos que preguntarnos si queremos que se mantenga o tenemos que forzarlo. Incluso, preguntándole las mismas cosas a los dos o tres founders de la compañía, te responden a veces cosas contradictorias.

Y eso carcome de alguna manera la credibilidad dentro de la compañía, porque un founder o un líder te dice una cosa, el otro líder te dice otra y la compañía está yendo como para dos direcciones. Diagnosticamos primero, vemos una foto de realidad. Después trabajamos la formulación de esa estrategia, el desarrollo, la cocreación, a través de este modelo que yo te digo. Y después una parte de ejecución. O sea que es: diagnóstico, formulación de estrategia y salimos a la cancha a lanzar, a ejecutar, a hacer cosas. Para poder ordenar este proceso, para que un equipo tenga más o menos esas ideas claras, yo tengo esa metodología que tiene tres grandes grupos de focos. El primero era ese del largo plazo. El segundo es lo que se llama en inglés la centricidad en el cliente o poner el cliente en el centro. Se habla mucho de esto. Y lo cierto es que la mayoría de las empresas de tecnología tienen el producto en el centro. Desarrollan un producto, le ponen fierros, le meten, lanzan funcionalidades y glorifican la tecnología y la innovación que tienen, y lo tratan de imponer en el mercado. Se llama “product market fit” en el mundo de los startups, que es meter el producto en un mercado y encontrar el fit, el engranaje con algún cliente.

En vez de pensar en el cliente primero y entender profundamente cuál es el problema que queremos solucionarle a esas personas, entender el mercado y las alternativas que están solucionando ese problema y encontrar esos huecos, ese espacio blanco que dicen en inglés, para poder solucionar algo de forma diferente. Hoy funciona al revés. Por eso estamos hablando de que más del 95% de los startups mueren antes de los cinco años. Y los que sobreviven, viven una larga agonía también durante muchos años y van muriendo de a poco. Entonces, pensar a largo plazo te permite al menos saber que si te va bien, tener un sistema sostenible en el tiempo y que las decisiones de corto son más robustas, hacés menos cosas, pero más, más significativas. En el mundo de las marcas o el marketing se habla del posicionamiento. No sé si escuchaste hablar del posicionamiento de una marca. El posicionamiento, como yo lo entiendo, es un lugar único que ocupás en la cabeza de los consumidores o de los clientes. Pero vos tenés que determinar único para quién, único en comparación con qué otras alternativas y único cómo, cuál es la diferencia que viene a hacer o a traer tu producto.

—¿Por qué crees que es tan bajo el número de los startups que sobreviven?

—Hay muchas razones. Pueden ser temas financieros de mala administración, hay también temas de relacionamiento entre los fundadores que terminan perdiendo las ganas de trabajar juntos y eso destruye el negocio. Puede ser que no consideren el financiamiento que habían planeado para el tipo de negocio que habían conseguido. Puede ser que hayan cambiado cosas en el mercado, porque los mercados, las industrias, las categorías son dinámicas y un día pensás que las reglas funcionan de una manera, algo pasó, cambió una economía, una cultura, una tecnología y eso te cambia el tablero de lugar y las fichas no encajan. O también, que es a la que yo me dedico, es que a nadie le importó tu negocio, entonces nadie te puso la plata. Si no lográs generar ser la única o la mejor alternativa para el tipo de cliente al que vos le hablás, no te van a dar la plata. Y si no te da la plata la gente, no hay facturación y sin facturación un negocio no es sostenible. Entonces, yo ayudo a que haya cierta relevancia, persuasión en el mundo, y ese es el tercer nivel que decía. Yo hablaba del largo plazo, planificar mejor. Yo trabajé más de 20 años en Disney, que en lo único que pensás es en el largo plazo.

Es una empresa que cumplió 100 años y que generación tras generación de ejecutivos van planificando qué va a pasar en los próximos 10, 15, 20 años en el mundo y tratar de tomar las mejores decisiones posibles. No siempre funciona así, para que el negocio siga sosteniéndose y creciendo e innovando en el camino. Y el tercero es la narrativa de marca, es el tercer aprendizaje para mí fue que Disney, por ejemplo, es una empresa que está constantemente pensando en la singularidad. Todo lo que hace Disney es re Disney y se ve de lejos, y otras empresas lo quieren tener y lo quieren copiar. Hay un gen, un ADN de la marca que es genuinamente propio de la compañía.

Yo le llamo la singularidad. Y hay una intencionalidad en todo lo que se hace. Si no luce Disney, si no se siente, si no tiene la calidad de Disney, si no tiene el ADN, el pedigrí, no es válido. La mejor forma de tener éxito en el mundo de los negocios y principalmente en el mundo de la tecnología, es poder construir lo que nosotros llamamos el intangible encima del tangible. La marca es un intangible. Como yo la entiendo, es lo que la gente siente sobre un producto, un servicio, una organización, una persona. Es lo que otros dicen o sienten de nosotros. La estrategia de marca, que es a lo que yo me dedico, es un set de decisiones, un plan para poder influenciar lo que la gente siente o percibe de nosotros. El branding es hacer y decir cosas para gestionar ese significado.

—Vamos al ejemplo de Disney. ¿Cuál es el mensaje que Disney quiere que la gente siente cuando se refiere a Disney?

—La definición de la marca interna corporativamente es que Disney es entretenimiento especial con corazón. Ese es el ADN de la marca. Es una idea de que después cada negocio tiene que interpretarlo. Tiene de alguna manera esa idea de la marca una expresión en cada una de las cosas que hace, que evoluciona a lo largo de las décadas, largo plazo y que siempre tiene el cliente en el centro, dependiendo de la edad, del tipo de producto, del tipo de negocio en el que está, en la cabeza del ejecutivo y quien lo ejecuta.

Ese tercer nivel, que es la narrativa de la marca, es poder tener esta intencionalidad de ser singular, de ser diferente, ser único, de ser distintivo en el mercado, yo lo trabajo con tres cosas: la historia, el estilo y los momentos wow. Nike es una marca que su narrativa tiene que ver con la motivación, Disney tiene una narrativa que tiene que ver con la magia. Constantemente estamos reforzando esa narrativa. Ferrari tiene un caballo rojo, pasión, la narrativa es la velocidad, la potencia. Cada marca vos podés destilar cuál es el tipo de historia que cuenta. Después está el estilo, que es temas visuales, estéticos o sensoriales. Netflix, por ejemplo, cada vez que vos ponés play escuchás un sonido. Y si vos estás con los ojos cerrados reconocés qué marca estás consumiendo, cuando prendés una compu hay un sonido especial. Hay teléfonos que suenan de una manera muy particular y vos sabés qué marca es. Hay autos ahora, como son eléctricos, que están empezando a trabajar el sonido del auto, porque lo eléctrico no se escucha.

Están trabajando para que vos cuando un auto pase, vos sepas de qué marca es. Hay marcas que pueden trabajar el sabor o el olor. Si vos pasás por la puerta de un McDonald’s o un Starbucks o de Costumbres Argentinas en Argentina, olés y hay una experiencia olfativa que hace que vos tal vez entres o reconozcas. Si te tapan los ojos al entrar a un McDonald’s, yo te aseguro que sabés dónde te estamos metiendo. Hay temas de tacto. Hay empresas que pueden trabajar el packaging o la textura, si trabajás producto físico, donde lo táctil se puede percibir de una manera diferente, calidad, no calidad, etcétera. Vos tenés que pensar los cinco sentidos más allá de la vista. Yo siempre le explico a los emprendedores que, eh, nosotros ayudamos a resolver problemas o desafíos, frustraciones que puede tener un cliente y el que mejor soluciona ese problema es el que va a ganar consistentemente. Esas cuatro cosas que, como si vas en las capas más profundas o superiores por las cuales la gente compra son: te ayudo a ganar plata, te ayudo a ahorrar plata, te ayudo a minimizar el riesgo y te ayudo a elevar tu estatus. “That‘s it”.

—¿Cuál crees que es el éxito? ¿Es poder ver cosas que otros no pudieron ver?

—No lo sé, es difícil. Si lo supiéramos, probablemente sería formulable y repetible. Yo entiendo que el crecimiento de un negocio es repetir una fórmula ganadora. Lo que te está funcionando, repetilo. Es como una bola de nieve que se va haciendo crecer, digamos. Pero hasta que vos no encontrás esa fórmula ganadora, es muy difícil saber qué va a funcionar. Yahoo era el líder en búsquedas en Internet y Google terminó comiéndole el mercado, destruyendo prácticamente la compañía y terminó rebotando hasta que casi desapareció.

¿Por qué? ¿Era el mejor buscador? No, hay algo que hicieron probablemente temas de publicidad, otras cosas que manejaron mejor, como para hacer crecer el negocio de una manera en la que desplazaron el consumo de un foco importantísimo a otro. Siempre hubo un desafiante, en algún mercado que construyó sobre lo que otros hicieron, ¿no? A mí en Disney me educaron a que la empresa siempre va a aprovechar cualquier tipo de plataforma o de tecnología o de vehículo para poder seguir contando historias. Disney no es una empresa que va a desarrollar nuevas tecnologías para ver películas, pero va a aprovechar las nuevas tecnologías de la mejor forma posible, lo antes posible, para poder mejorarlo. Siempre decíamos que si se puede ver Blancanieves en una uña, ahí va a estar Blancanieves, la primera película de animación.

—Hoy mucha gente puede construir su marca personal, más allá de una empresa, gracias a las redes. ¿Qué ejemplos te parecen buenos y qué creés que tiene que tener alguien para lograrlo?

—Para mí es espectacular. Vivimos en la revolución del branding, que se está dando en tres campos de batalla muy importantes. El primero es la economía de la atención. Hoy estamos bombardeados por impulsos. Salís a la calle y tenés miles de marcas, logos, sonidos e imágenes que están compitiendo por tu atención. Abrís el teléfono, ni hablar, la compu, prendés la radio, vas a internet. Miles. Creo que dicen que son 35 mil decisiones que tomamos por día y muchas de ellas tienen que ver con marcas. ¿Sí? Entonces, vos tenés que tener de alguna manera, sea tu marca personal o de negocios, una estrategia para poder capturar la atención de la gente. Tenés que saber a quién le vas a hablar, de qué les vas a hablar, por qué te van a elegir a vos por encima del resto para poder captar esa atención.

Tenés que interrumpirlos en un feed de redes sociales, en una casilla de mail, tenés que construir un sistema por el cual vos captures esa atención. Pero si no entendés que la atención es volátil y tenés muchísima competencia y tenés que elegir las batallas, no vas a poder ganar. La segunda batalla, que es la economía de la creatividad, donde hoy estamos absolutamente, te diría entrenados para ver originalidad, ver calidad y cualquier persona del planeta tiene acceso a tecnología, plataformas de distribución global, de mínimos recursos, como poner la cámara y hablarle al mundo, para llegarle a cualquiera con un mensaje original y diferente. Con lo cual tenés que invertir en diseño, en calidad, en herramientas, en infraestructura para que el tiempo, el proceso de pensar y crear cosas, para que una vez que te prestaron atención, realmente les digas algo, una historia que les llegue al corazón, a la cabeza, lo que sea. Y la tercera es la economía de las experiencias.

Hoy las mejores marcas del mundo nos están educando para que cada vez la vara esté más alta. Tenés que saber una vez que te prestaron atención, qué tipo de contenido vas a hacer. Esa experiencia, ese producto, cómo los tratás, cómo los recibís, cómo construís, esa pseudo comunidad contestando mensajes, estando presente, generando ese relacionamiento, sobre todo para las personas, para los profesionales que quieren tener cierta audiencia y convertir un porcentaje pequeño de esa audiencia en posibles clientes que después terminen pagando para que yo construya mi negocio o que haya sponsors que vengan a pagarme por esa audiencia para que yo pueda seguir invirtiendo y construyendo esa imagen que quiero crear. No es solamente subir, postear y hacer cosas. Uno de cada millón le va a ir bien improvisando y haciendo aleatoriamente cosas. Si la gente te tuviera que conocer por una sola cosa, ¿qué cosa sería? Si vos tenés esa palabra para poder ser definido o definida, tenés que ser consistentemente leal a esa idea, porque la repetición hace a la construcción de esa idea, esa influencia que vos tenés que hacer en la gente, el posicionamiento.

Pero si un día te hablo de política, otro día te hablo de deportes y otro día te hablo de cocina, ¿qué soy? Ahora, si yo te hablo de deportes, te hablo de deportes, te hablo de deportes. No solo eso, te hablo de golf, golf, golf. La gente va a decir: “Ah, Ezequiel es el pibe de golf”. ¿Por qué? Porque instalé en tu cabeza esa imagen. Después puedo ser bueno hablando de golf, ser jugador, ser un profesor, ser un analista, el tipo de personaje que yo quiero ser dentro de ese concepto. Pero, para mí, la clave de la construcción de una marca personal, qué es lo mismo que construir una marca de negocios, es influenciar a la gente sobre algo, consistentemente, de forma auténtica, diferente al resto. Entender qué es lo que estás interrumpiendo y qué resolves, qué valor agregas a eso. Y último de eso están los formatos, las tácticas. Si hacés un reel, si hacés un post de texto, si subís un video, si lo hacés en YouTube o lo hacés en Instagram o TikTok, si te filmás al revés, si usás tecnología o inteligencia artificial, si usás una buena cámara o no. Todas esas cosas son importantes, pero es la última milla a la hora de construir una marca, porque una marca es el intangible, no son esas cosas.

—Ezequiel, voy a hacerte la última pregunta que le hago a todos los invitados y es si nos podés dejar algo que creas que vale la pena compartir. Puede ser las recomendaciones de libros, una idea que te parece importante transmitir, algo que estés analizando…

—Voy a decir algo que tal vez no sea muy popular. Hoy estamos viviendo en un mundo que se va rapidísimo, que todos los días sale algo nuevo, una herramienta o la inteligencia artificial que reemplaza cosas y todos los días algo se muere. Marketing se murió, consultoría se murió, los médicos se murieron, los choferes ya no van a estar más, la robótica, ¿no? Estamos alimentando esa idea de que todo es reemplazable y obsoleto, por tácticas, por las cosas de cortísimo plazo. A mí me encantaría que nosotros nos concentremos con la esencia del ser humano, que es poder pensar, razonar, poder darle el tiempo suficiente a la toma de decisiones de forma informada. Y una toma de decisiones informada es poder analizar previamente ciertas cosas a la hora de dar un paso hacia adelante, sea tu negocio, tu vida o lo que sea.

Si es importante, va a estar agendado en tu calendario. Si no está en tu calendario, quiere decir que no estás respetando ese tiempo, por ende, no es importante. Y mucha gente, sobre todo la gente con la que yo trabajo, me lista las cosas que son más importantes para su día a día y yo digo: “Proyectame tu calendario, mostrame las próximas tres semanas”. Y no tienen ni media hora dedicada a esos temas, pero viven con esos temas en la cabeza. Somos todos así. Tenemos cosas rumiando en el cerebro, dando vueltas y no le damos el espacio para que esas cosas decantan. Podemos pensar antes de hacer las cosas, planificar los próximos dos pasos. Cada vez le dedicamos menos tiempo a racionalizar, a pensar, a planificar, a estrategizar, a conectarte con tu propósito, a entender por qué estoy haciendo lo que estoy haciendo, cuántas cosas tengo que hacer. ¿Es este mi día a día que debería liderar mi vida? ¿Mi negocio está yendo al lugar al que quiero llegar? Estamos como caballos que no ven para el costado y van para adelante, pero no sabés si ese adelante te está llevando al destino que vos querés.