El mayor desafío para los líderes: heredar un equipo con historia previa

Asumir el liderazgo de un equipo que no se ha elegido es una de las pruebas más exigentes para cualquier directivo, ya sea en el mundo empresarial o en el deportivo.

La presión por obtener resultados inmediatos, la necesidad de ganarse la confianza de personas desconocidas y el riesgo de alterar una cultura organizacional establecida convierten este reto en un verdadero campo minado.

Según ha analizado Forbes, la clave para liderar equipos heredados no reside en imponer cambios drásticos desde el primer día, sino en aplicar una estrategia cuidadosa que combine evaluación objetiva, gestión del cambio y construcción de confianza.

En contextos de fusiones, adquisiciones o simples transiciones de liderazgo, el nuevo responsable suele enfrentarse a equipos que no eligió y que, en ocasiones, han sido parte del problema que se espera resolver.

Mark D. Orlic, especializado en transformación Digital e Innovación, explicó en una entrevista con Forbes que tentación de realizar cambios radicales de inmediato puede resultar contraproducente.

“El reemplazo rápido de líderes con experiencia, por bien intencionado que sea, puede desatar una oleada de desconfianza, erosionar la moral y desestabilizar la cultura que se pretende renovar”, explica Orlic.

Un informe de Harvard Review sostiene que existen cinco pasos fundamentales para liderar con éxito un equipo heredado:

1. Tener un plan claro: El nuevo líder debe llegar con una estrategia definida para abordar tanto el trabajo como el desarrollo del equipo. Esto implica investigar previamente, observar el funcionamiento actual y reconocer desde el principio a quienes ya muestran un alto desempeño.

2. Analizar al equipo de forma objetiva: Utilizar sistemas de evaluación, como clasificaciones tipo A, B y C, ayuda a identificar rápidamente a los miembros clave, a quienes pueden desarrollarse y a quienes no encajan en la nueva etapa. Es esencial preguntar a cada integrante qué considera importante y distinguir entre quienes aportan información útil y quienes se centran en quejas o excusas.

3. Fomentar la colaboración: Algunos miembros colaborarán de inmediato, mientras que otros pueden mostrarse reacios o aferrados al liderazgo anterior. El líder debe dejar claro que la colaboración es un valor central y establecer estándares de comportamiento, reconociendo los avances y exigiendo soluciones ante los problemas.

4. Responsabilizar a los escépticos: Los detractores y escépticos son habituales en equipos heredados. Si persisten en su actitud negativa, el líder debe pedir explicaciones y, si estas no son satisfactorias, señalar que solo se premiará la resolución de problemas, no las excusas.

5. Eliminar a los elementos problemáticos: Si tras dar oportunidades de mejora la actitud negativa persiste, es necesario tomar decisiones difíciles y separar a esas personas del equipo, aunque hayan sido figuras destacadas en el pasado. Según Forbes, aunque esto puede generar presión a corto plazo, el rendimiento global mejora al eliminar las fuentes de toxicidad.

La evaluación objetiva es un pilar fundamental en la gestión de equipos heredados. Mark D. Orlic recomienda realizar una “escucha activa” y recopilar datos de evaluaciones de desempeño, encuestas de clima laboral y entrevistas con partes interesadas.

Este enfoque, según Forbes, permite contrarrestar los sesgos inconscientes y fundamentar cualquier cambio en datos verificables, lo que refuerza la credibilidad del líder y la cultura de responsabilidad.

Harvard Review describe cómo Nate Bennett, autor del libro Tu juego profesional y el rol del director de operaciones, vivió una experiencia propia en su trabajo, con un grupo heredado.

Utilizó entrevistas individuales y reuniones de equipo para identificar fortalezas y debilidades, tanto en el desempeño individual como en la dinámica grupal.

La evaluación reveló que la transparencia, la seguridad psicológica y la unidad eran los principales problemas de confianza en el equipo. Benet comunicó estos hallazgos en una reunión fuera de la oficina, donde estableció principios de comportamiento y procesos de toma de decisiones más transparentes. Este proceso de evaluación y comunicación abierta sentó las bases para la reconstrucción de la confianza y la mejora del rendimiento.