Qué deben decir los líderes empresariales a inversores y empleados cuando sus acciones se desploman

Gary Friedman, CEO de la empresa de muebles de lujo RH, ganó puntos por su autenticidad la semana pasada cuando, en respuesta a ver caer el precio de las acciones de su empresa tras los anuncios de aranceles del presidente Trump, compartió sus verdaderos sentimientos en medio de una llamada de ganancias con la simple frase: “Oh s--t”.

Friedman explicó a los inversores que RH, antes conocida como Restoration Hardware, se abastecía de la mayoría de sus productos en Asia, donde los aranceles de Trump son altos. Pero el CEO también dijo que creía que la interrupción relacionada con los aranceles sería breve.

Desde entonces, ha quedado claro que pocos pueden predecir si el dolor de los aranceles será pasajero, si la economía se encamina hacia una recesión prolongada o algo peor. En respuesta a la incertidumbre y los rumores, los mercados experimentaron violentas oscilaciones.

Pero Friedman acertó en una cosa, según los expertos en liderazgo: En una crisis, los líderes deben ser realistas. Los empleados respetan a los directores generales que se resisten a endulzar la gravedad de una situación volátil y prefieren escuchar a un director general en tiempos de agitación, incluso cuando el mensaje es un reconocimiento básico de las preocupaciones.

“Hay tantos directores generales que piensan que debemos hablar con alegría, o mostrar optimismo, o dejar que la gente mire el lado bueno de las cosas”, dice David Dotlich, presidente y socio principal de Korn Ferry, que asesora a directores generales de Fortune 500. Pero aunque los líderes deben aspirar a ser optimistas, y tener la cabeza fría es a menudo necesario, dice, “también creo que, como líder, hay que ser realista”.

Esto es lo que los principales expertos en liderazgo tienen que decir sobre la comunicación a los empleados en tiempos volátiles.

Peter Cappelli, profesor de Gestión en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, señala que durante la pandemia, las encuestas mostraron que los empleados acudían a los directivos de sus empresas en busca de información sobre el virus, las vacunas y cómo mantenerse a salvo. Conociendo ese contexto, dice Cappelli, los líderes no deberían dudar en hablar con los empleados sobre el caos actual en los mercados.

“La gente se inventa respuestas y explicaciones cuando no les dices nada”, afirma. “Así que dígales: ‘Miren, no sabemos qué está pasando aquí. Creemos que nuestro negocio va bien. No podemos controlar estos otros acontecimientos, y no tenemos planes de hacer nada dramático excepto esperar y ver’”, dice.

Los trabajadores de todo EE.UU. están estresados en estos momentos al ver cómo disminuyen sus ahorros para la jubilación y se reduce el valor de sus opciones sobre acciones. Los líderes empresariales deben mostrar empatía con sus trabajadores sin hacer promesas que no sean realistas, dice Dotlich.

Los CEO deberían ser transparentes sobre las respuestas que no tienen, dice, y compartir algo como que están “comprometidos a mantener a la gente empleada”, afirma.

Jeffrey Sanchez-Burks, profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan que también asesora a empresas, añade que los directores ejecutivos no tienen por qué actuar como terapeutas. Pero afirma que mostrar humanidad en estos momentos es clave, y validar lo que sienten los trabajadores ayudará realmente a la gente a centrarse.

“Parte de lo que estamos viviendo es un momento en el que las turbulencias emocionales, la experiencia humana, ya no puede ignorarse”, afirma.

A un alto nivel, los inversores no son tan diferentes de los empleados: Buscan señales de que un líder está evaluando la situación.

“Con los inversores, puedes plantear un montón de escenarios que entiendas”, sugiere Cappelli. “Tienes que decirles que entiendes lo que los aranceles harían a tu negocio, y que estás tratando de averiguar la mejor manera de responder a ellos”.

Adam Galinsky, profesor de la Columbia Business School, se hace eco de ese sentimiento, sugiriendo que los CEO pueden querer compartir sus planes de contingencia con los inversores. Por ejemplo, pueden decir algo como: “Estas son las dos medidas que probablemente tomaremos si los aranceles entran en vigor, y esto es lo que haremos si hay una pausa de 90 días”, dice Galinsky.

Los inversores necesitan saber que los líderes “piensan de forma contingente y estratégica”, añade.

Galinsky insiste en el valor de la comunicación en el momento, aunque resulte tentador decirte a ti mismo que mañana tendrás más información sobre los próximos movimientos del presidente.

“Eso no es lo que quiere la gente”, afirma. “Lo peor que puedes hacer es esperar a tener toda la información antes de comunicarlo”.

Señalando las ruedas de prensa diarias de Andrew Cuomo durante la pandemia, Galinsky observa que el político pareció brevemente un candidato presidencial simplemente porque estaba dando a la gente información en un horario predecible y demostrando que era consciente de sus preocupaciones.

“La gente está perdiendo el norte y los cimientos”, afirma el profesor y autor de Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others, “y quieren saber que la gente está presente”.

Aunque los aranceles cuentan, sin duda, con algunos partidarios, la gran mayoría del mundo empresarial está en contra de ellos. Kelly Shue, profesor de finanzas de la Yale School of Management, cree que son “una idiotez” y sugiere a los directores ejecutivos que no estén de acuerdo con los gravámenes que actúen ante una crisis inminente.

“Lo mejor que pueden hacer por sus empresas, por salvar a sus trabajadores y por salvar su camino hacia futuros beneficios, es presionar al Gobierno para que retire esos aranceles”, afirma.

Los CEO deberían dedicar su tiempo y energía a presionar para que se reviertan los aranceles, afirma, apoyándose en cualquier poder que tengan a través de donaciones políticas, influencia política o demandas judiciales.

“No es momento de palabras reconfortantes”, afirma Shue. “Tienen que estar haciendo cosas”.

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