Más de la mitad de los trabajadores en España no recibe ‘salario emocional’, pero lo quiere: “El riesgo está en que se utilice como excusa para pagar menos”

“El bienestar emocional solo florece cuando se construye sobre una base de justicia salarial”, sostiene Paola González Finol, psicóloga y reclutadora de la consultora ERNI. Pero la experta advierte del “riesgo” de que “algunas organizaciones utilicen el discurso del salario emocional como excusa para pagar menos”. Una estrategia corporativa que “lejos de fidelizar, genera desmotivación y pérdida de talento”.

Pero... ¿Qué es exactamente el salario emocional? El término surge como “respuesta a la necesidad de humanizar los entornos laborales”, explica González Finol. Su origen se enmarca después de la pandemia y con la llegada del teletrabajo, un momento en el que “las personas empezaron a valorar más la conciliación, la salud mental y la cultura de empresa”, indica la psicóloga.

Se trata, en definitiva, de compensaciones no económicas que una compañía ofrece para mejorar el bienestar y la satisfacción laboral de su plantilla.

La Guía Salarial 2025 elaborada por la consultora ISPROX muestra que solo un 37% de los trabajadores recibe beneficios adicionales más allá de la nómina. Sin embargo, los empleados valoran positivamente estos beneficios: el primero es el horario flexible (un 18,2%), seguido de los días extra de vacaciones (un 16,53%) y el coche de empresa o el reembolso de gastos por uso de vehículo propio (un 11,98%).

El informe también señala como incentivos los seguros médicos (un 8,81%), los planes de pensiones (un 4,93%), las ayudas para la educación de los hijos (un 4,38%) y la cofinanciación de formaciones complementarias (un 3,46%).

“La diferencia real para atraer y fidelizar talento no está en el sueldo, sino en la calidad del clima laboral, en las oportunidades de desarrollo y en la cultura que se vive en el día a día”, señala González Finol, que incide en que el salario emocional permite “sentirse acompañado, reconocido y con posibilidad de crecimiento dentro de la empresa”, lo que fortalece la motivación y protege la salud mental.

La dimensión psicológica es clave. “Cuando un trabajador siente que la empresa lo cuida y lo respeta, aumenta su autoestima, su sentido de pertenencia y su bienestar”, insiste la experta. Este bienestar, añade, se traduce en mayor compromiso y en actitudes más proactivas.

No siempre es sencillo determinar si los empleados están recibiendo suficiente salario emocional, pero existen indicadores claros que permiten leerlo “en dos planos”, tal y como detalla Sara Orra, cofundadora y coach de toda la plantilla de Trioteca: “En lo tangible: rotación voluntaria baja, una percepción positiva de la empresa por parte de los empleados (eNPS), absentismo reducido, promociones internas, reuniones (one to one) cumplidas con regularidad, agilidad en la toma de decisiones, menos duplicidad en el trabajo y sostenibilidad del esfuerzo”.

A esa parte más cuantificable se suma otra menos visible, que Orra califica como el plano “sutil”, en el que se pueden percibir los resultados del salario emocional en “la calidad del feedback, la participación sin jerarquías, la capacidad de discrepar sin miedo y en microseñales que un líder entrenado sabe leer: un silencio, una duda o un simple cambio de tono”, enumera la experta.

Herramientas como las encuestas anónimas sobre el clima laboral y dinámicas internas que propician la conversación, permiten tomar el pulso y dar voz a los empleados: “Cuando la cultura se cuida, los números acompañan”, defiende Orra.

Desde la perspectiva jurídica, el concepto de salario emocional carece de definición legal, aunque muchos de sus elementos sí están regulados. Ignacio Hidalgo, socio de Derecho de laboral de RSM, aclara que “las políticas corporativas sobre trabajo a distancia, desconexión digital, flexibilidad horaria o conciliación forman parte de ese denominado salario emocional y tienen una regulación —más o menos acertada—, pero existente”.

Sin embargo, Hidalgo advierte que las empresas lo pueden utilizar como pretexto para evitar mejoras retributivas: “Las políticas de salario emocional no sustituyen ni deberían pretender sustituir a una mejora salarial real. Si se intenta que lo hagan, su efecto motivador desaparece”, sostiene.

En la práctica, estas políticas suelen desplegarse en negociaciones colectivas para complementar derechos ya reconocidos, o en empresas con márgenes suficientes para integrar beneficios adicionales: “Desgraciadamente, en la negociación laboral los trabajadores priman la retribución más material, lo que lleva, en muchos casos, a que las propuestas vinculadas con el salario emocional solo se valoren cuando se hayan cubierto las exigencias económicas esenciales”, afirma el abogado.

Asimismo, recuerda a los trabajadores que “las políticas vinculadas al salario emocional no tienen una traslación directa en el terreno económico y, por lo tanto, no pueden servir para compensar ni para alcanzar las obligaciones que los convenios colectivos pudieran imponer”.

Si el objetivo es implementar el salario emocional, Paola González Finol aconseja a las empresas “empiecen por escuchar de verdad”. En este sentido, recomienda revisar las políticas de flexibilidad, reconocer los logros “de manera sincera”, invertir en formación y velar porque los líderes tengan “la sensibilidad para humanizar los espacios de trabajo”.

A los trabajadores les sugiere que “aprendan a pedir estos beneficios de manera clara y sin culpa”. Explica que no se trata de exigir extras, sino de “expresar qué necesitan para dar lo mejor de sí mismos: feedback, conciliación, desarrollo o reconocimiento”. La psicóloga defiende así que cuando la conversación es honesta, “ambos, empresa y empleado, ganan”.