Google hizo lo que ninguna empresa se animaba a decir en voz alta

Hay cosas que muchas empresas piensan pero no dicen. Y hay un momento en cada ciclo de transformación tecnológica en que alguien se anima a decirlo: a partir de ese instante, las compañías que callaban ya no pueden pretender ignorarlo. Google acaba de ser esa empresa.

Según un reporte de Hugh Langley publicado en Business Insider el 26 de febrero de 2026, los managers de Google empezaron a informar en las últimas semanas a empleados en roles no técnicos —ventas, estrategia, operaciones— que se espera que usen inteligencia artificial en su trabajo diario. En algunos casos, les dijeron explícitamente que su uso de IA será considerado en las evaluaciones de desempeño de este año.

Un portavoz de Google confirmó al mismo medio que los managers en funciones técnicas y no técnicas tienen discreción para evaluar a sus empleados con base en su utilización de IA. No es una sugerencia ni un programa voluntario: es una métrica.

El eufemismo que nadie quería romper

Como vengo argumentando en esta serie desde el 22 de febrero, el problema de la transformación con IA en las organizaciones no es tecnológico sino humano. Tiene una raíz concreta: durante años, las empresas prefirieron hablar de “cultura de IA” antes que establecer una expectativa medible.

“Cultura” es una palabra cómoda. No tiene fecha límite ni métrica y evita incomodar a alguien en particular. Permite que una empresa diga que está transformándose sin demostrarlo.

Lo que demostré en la tercera entrega de esta serie —publicada el 24 de febrero— es que ese enfoque se paga caro: organizaciones que adoptaron herramientas en 2024 y cuyos números de productividad siguen exactamente igual que en 2023.

PwC encuestó a casi 50.000 trabajadores en 48 países y encontró que solo el 14 % usa IA diariamente. El 86 % restante tiene acceso a las herramientas, pero no las utiliza para producir más. No porque no puedan, sino porque nadie les exige que lo hagan.

Google acaba de terminar con ese enfoque. Cuando el uso de IA entra en la evaluación de desempeño, deja de ser solo cultura y se convierte en requisito; los requisitos tienen consecuencias.

La vara que el mando medio nunca puso

El 25 de febrero describí en esta misma columna el eslabón más débil de la cadena: el mando intermedio y el directivo que nunca buscaron comprender las herramientas que hoy definen lo que su equipo puede producir. La firma de consultoría McKinsey documentó que los líderes estiman que solo el 4 % de sus empleados usa IA para más del 30 % de su trabajo. La realidad, medida directamente con los empleados, es más del triple: 13 %. Los jefes no conocen lo que ocurre en sus propios equipos.

Esa ignorancia no es inocente. Cuando el mando medio está fuera del circuito de herramientas, no actualiza sus expectativas y no puede exigir lo que no sabe que existe. Sin exigencias, el incentivo para dar más desaparece. El empleado que entiende lo que la IA permite detecta rápidamente que su jefe lo desconoce y puede aprovechar esa asimetría para mantener el ritmo de 2023 mientras aparenta adoptar lo nuevo.

Lo que Google acaba de hacer es exactamente lo que antes describía como necesario: establecer una vara. Informar al equipo, en términos de evaluación de desempeño, que el ritmo de 2023 ya no es aceptable en 2026.

La expectativa además escala con la jerarquía. A mayor seniority, mayor es el nivel de fluencia en IA que se exige. Los más senior deben demostrar un entendimiento más profundo que sus equipos junior.

No es la primera vez; es la primera vez que llega tan abajo

Google ya había dado señales en el mundo técnico. Según el mismo reporte de Business Insider, en junio de 2025 la vicepresidenta de ingeniería Megan Kacholia actualizó las descripciones de trabajo de los ingenieros de software para incluir formalmente el uso de IA.

Para el día a día, Google creó herramientas internas con nombre propio: “Duckie”, una versión especial de Gemini entrenada en documentación interna, y “Yoodli”, un avatar de IA que los equipos de ventas usan para practicar llamadas con clientes antes de hacerlas en real.

En el earnings call del cuarto trimestre de 2025, la CFO Anat Ashkenazi reveló que alrededor del 50 % del código en Google ya es generado por agentes de IA, revisado luego por ingenieros humanos.

Pero la noticia de esta semana es distinta, ya que la expectativa llegó a ventas, estrategia y a las personas que nunca programaron, según Business Insider. El nivel de exigencia es concreto: los empleados de ventas recibieron cuotas específicas de cuántas veces por semana deben utilizar estas herramientas. Es una frecuencia obligatoria y medible.

Eso marca una diferencia, porque estas áreas conforman, en proporción, la mayoría de cualquier organización mediana o grande.

El modelo que se va a exportar

Leer esto solo como una excepción de Google sería un error. La tecnológica Meta anunció —según Business Insider del 17 de noviembre de 2025— que las evaluaciones de 2026 medirán el “AI-driven impact” de sus empleados. Por su parte, el gigante del software Microsoft informó a su personal, según un memo interno reportado por Business Insider en junio de 2025, que el uso de IA ya no es opcional.

En tanto, Shopify, antes que todos, estableció que los equipos deben demostrar por qué no pueden hacer algo con IA antes de solicitar más recursos o headcount.

Lo que comienza en Silicon Valley tiende a expandirse rápidamente. El trabajo remoto fue primero una rareza de startups. Las OKRs también. La evaluación continua de desempeño reemplazó a la anual en ese mismo proceso. Transcurrieron entre cinco y diez años hasta que estos modelos se volvieron estándar en empresas medianas de todo el mundo.

La IA en las evaluaciones de desempeño recorrerá ese trayecto en menos tiempo: no tomará una década, sino dos o tres años.

La IA no transforma las compañías, la transforman los empleados que la usan

Es un argumento que repito en cada charla y conversación con líderes organizacionales: la tecnología no transforma nada por sí sola. Lo que provoca el cambio es la decisión individual de usar esa tecnología para producir más, mejor y diferente.

Como argumenté el 26 de febrero en el cierre de esta serie, las organizaciones en transformación genuina tienen algo en común que los informes de adopción no miden: líderes que utilizan las herramientas personalmente, fijan expectativas desde la experiencia y no desde el PowerPoint, y generan una cultura donde el conocimiento fluye de abajo hacía arriba cuando el tema lo requiere.

Google está implementando exactamente esto, pero desde la perspectiva de la responsabilidad. No espera que el cambio ocurra por sí solo: está midiendo si realmente sucede.

La pregunta que queda para cada líder

Lo que este movimiento de Google pone de relieve no es solo una decisión de recursos humanos: es la consecuencia lógica de algo que esta serie describió desde el principio. No es posible transformar una organización con IA si no se mide nada.

Hasta ahora, la mayoría de las compañías midió adopción de herramientas —licencias compradas, cursos completados, plataformas instaladas— y confundió esto con transformación. Google está evaluando algo distinto: si el trabajo de cada persona realmente incorpora IA para mejorar resultados.

Esa distinción es la que separa la transformación real de las apariencias en el papel.