¿Y si nos convertimos en una empresa que otra empresa “deba tener”?

Convertirnos en la empresa que otra empresa “deba tener”: si lo logramos, podemos multiplicar muchas veces el valor. En la medida de los posible, es ideal que esa otra empresa, la que nos necesite, la que deba tenernos, sea líder en nuestro mercado, ya sea a nivel regional o internacional.

¿Cómo se alcanza esta condición? En general, se da por alguno de estos motivos: porque tenemos productos, servicios, una tecnología o estamos en lugares donde esta empresa no está y quiere acceder, o porque tenemos clientes, distribuidores o canales que no tiene.

Para convertirnos en una empresa que otra empresa quiera o deba tener, recomiendo hacer un ejercicio para luego trabajar estratégicamente con el objetivo de ocupar esos lugares que las empresas líderes necesiten tener.

De acuerdo con información del Exit Planning Institute (EPI), en general existe una relación de 1 a 10 en tamaño para que a la otra empresa le resultemos apetecibles en tamaño y para que además pueda pagar si es que decidiera comprar. Es solo una referencia para tener en cuenta.

Si fuese una empresa mucho más grande que 10 veces nuestro tamaño, probablemente no le mueva la aguja, no le sea representativa la posibilidad de adquirirnos. Si es de un tamaño similar o poco más grande que la nuestra, pero no lo suficiente, en general no tendría la capacidad de compra necesaria para que resultara una operación de compra factible o interesante.

Este ejercicio también nos puede servir para analizar potenciales interesados. Tomemos una hoja de papel o armemos un Excel con tres columnas:

1- En la primera columna hacer un listado de 10 empresas líderes regionales o mundiales que pertenezcan a nuestra industria o no, pero que pensemos que podrían estar interesados en nuestra empresa.

2- En la segunda columna, completar para cada una de estas empresas, el “para qué” o el “porqué” cada una de ellas estaría interesada en comprarnos. ¡Esto es clave!

3- En la tercera y última columna, colocar nombre, apellido, mail, número de celular, datos de los contactos y posiciones de las personas que conocemos en cada una de estas empresas.

Quienes puedan hacer este ejercicio seguramente han viajado, asisten a conferencias, reuniones, ferias, y están al tanto de la actualidad del sector al que pertenecen y de sus líderes. Entonces, si nos dedicamos a conversar con estas personas y estamos en contacto con estas empresas, las podemos conocer, nos pueden conocer y podemos estar en su radar. Sabemos qué están haciendo y para dónde van, cómo están viendo los negocios y cómo están viendo la evolución de la industria a nivel global o regional, qué cambios están haciendo, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas tendencias. Podemos ver si estamos alineados, qué compartimos, si tenemos esos productos o servicios, o si podemos comenzar a tenerlos con posibles alianzas. La cantidad de oportunidades que se abren es innumerable.

Por otra parte, depende en qué país estemos localizados, podremos estar viendo lo que será nuestro futuro por anticipado y, lo que es muy importante, si hacemos bien nuestro trabajo estaremos en contacto con ellos y ellos con nosotros y estaremos “en el radar”. ¡Existimos! Y nunca se sabe qué puede pasar en el futuro.

Siempre digo que las actividades de asistir a estos eventos en el mundo son muy importantes y hay que hacerlo: ir, moverse, relacionarse. No es fácil calcular el repago de la inversión en estos eventos, pero mi experiencia es que son altamente redituables.

Hay veces que uno lo hace en forma intuitiva sin haber pasado por el ejercicio de las tres columnas, pero ocupar ese lugar privilegiado de ser la empresa que otro deba tener significa que tenemos un producto o un servicio o clientes o canales que el otro necesita.

En Perú es conocido el caso de Coca Cola con Inca Cola, que debió comprarla para tener ese producto líder en el mercado.

En Argentina se ha dado mucho en industria alimenticia que ciertas multinacionales han comprado industrias locales con fuerte posicionamiento y productos con marcas muy establecidas, optando directamente por el crecimiento “inorgánico”. Así es como se llama también este tipo de crecimiento por compra de empresas ya establecidas, en contraposición al crecimiento “orgánico”.

Como ya mencionamos, el crecimiento orgánico es el que podemos emprender comenzando en algún nuevo lugar desde cero, con recursos propios, creciendo de a poco. Conocí varios casos de fracasos con crecimiento orgánico, luego resueltos en forma exitosa con una compra estratégica.

Mas allá del crecimiento, ser “una empresa que otro deba tener” nos puede dar mucho valor. Sin dudas, será un factor que, si sabemos trabajarlo bien, nos permitirá cosechar un mayor valor a la hora de vender la empresa y luego continuar con nuestro próximo proyecto.

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