Cuando la urgencia médica redefine tiempos y rutas del comercio exterior

“Detrás de cada código y de cada embarque hay una vida”, afirma Federico. Desde su rol en comercio exterior, comparte cómo la supervisión de operaciones médicas requiere decisiones rápidas, coordinación con Aduana y supply chain, y un compromiso humano que trasciende la logística.

Yo creo que la diferencia fundamental está en el alcance de las funciones. La gestión o gerenciamiento implica trazar el plan de acción, la planificación estratégica, establecer objetivos y tomar decisiones. En cambio, la supervisión está más enfocada en la fiscalización, en controlar que ese plan se ejecute de la manera correcta.

Yo me dedico más a la supervisión. Estoy en la ejecución diaria de ese plan de acción. En la empresa en la que trabajo los roles están bien definidos, pero en organizaciones más pequeñas muchas veces se desdibujan y la misma persona termina planificando, controlando y ejecutando.

Somos el anteúltimo eslabón de la cadena de supply chain. Importamos los productos y los entregamos a la bodega para administrar el stock y distribuirlo. La interacción con ellos es muy dinámica, pero también trabajamos con finanzas, para el pago de importaciones; con las unidades de negocio y los equipos comerciales, para apoyar proyectos y marcar qué se puede o no se puede hacer; y con nuestro despachante, que es la mano derecha para concretar la operación.

La gestión de estos productos es compleja porque muchas veces se necesitan en un tiempo menor al que permite la operación estándar. En esos casos tenemos que pensar fuera de la caja y saltarnos los circuitos tradicionales. Importamos desde distintas plantas en distintos países, y si un producto normalmente va de un punto a otro antes de embarcar, buscamos rutas alternativas, proveedores distintos y asumimos ciertos riesgos para llegar lo más rápido posible.

Detrás de cada código y de cada embarque hay una vida. Yo trato de ponerme en el lugar del usuario, como si ese producto fuera para un familiar. En ocasiones hasta se ha planteado traer un producto urgente en un jet privado, porque la situación lo ameritaba. No es rentable, pero es un compromiso con la salud en casos específicos.

Hoy no contamos con demasiada flexibilización porque todo requiere intervención de ANMAT. La mayoría de las operaciones van a canal naranja en Aduana, lo que significa control documental y un tiempo de liberación mayor. Un canal verde puede liberar en 24 o 48 horas, mientras que un canal naranja demora unos cinco días. Además, la terminal de cargas puede tardar hasta 48 horas en ingresar el documento de transporte al sistema, cuando en otros países de la región eso se hace en ocho horas.

Una alternativa es la modalidad de uso compasivo, que permite importar productos todavía no registrados en ANMAT, pero necesarios en una emergencia. También hay una ley de emergencia sanitaria que renueva exenciones tributarias para algunos productos. Más allá de estas opciones, el mayor campo de mejora está en los tiempos de liberación.

Las empresas que trabajan con este tipo de productos suelen importar principalmente por vía aérea, aunque también usan marítima. Allí encontramos otro desafío: la dificultad para conseguir turnos y liberar la mercadería a tiempo. Si bien se han dado algunas desregulaciones, aún hay mucho margen para mejorar.

Trabajamos muy coordinados con los equipos de planificación para tener el inventario adecuado, ni de más ni de menos. Argentina, por sus características, siempre tuvo un “lead time” mayor al de otros países. Ha mejorado mucho, pero sigue teniendo particularidades que debemos monitorear de cerca para evitar faltantes o sobrestock.

Sí, se puede importar por courier. La diferencia es que recién se empieza a gestionar la operación cuando el producto ya llegó, retirando la guía. En cambio, si lo hacemos con un forwarder, podemos tramitar la documentación antes de que la mercadería arribe al país. El courier es más rápido y lo usamos en productos de valor económico relativamente bajo, cuando el flete de un forwarding resultaría más caro.

Es fundamental. Hoy manejamos grandes volúmenes de información y la clave es que sea de calidad y esté centralizada. Tenemos datos de la planta, del transporte y de nuestro propio departamento de comercio exterior, y buscamos integrarlos para lograr una trazabilidad plena.

En un contexto de automatización, nuestro desafío es poder traquear un delivery, una guía o una orden y saber en tiempo real dónde están los productos. Es un trabajo en curso, pero es esencial para dar confianza y seguridad en la cadena.

En mi rol actual está más alejado, porque importamos con Incoterms DAP. Eso significa que el proveedor nos vende el producto con el transporte internacional y local incluido hasta nuestro depósito, aunque los derechos y la gestión aduanera quedan a cargo del comprador. Por esa modalidad, no estoy tan involucrado en las coordinaciones de transporte.

Un logro importante fue el trabajo para reducir los “lead times”. En un contexto donde el comercio exterior argentino era poco amigable, la operación tenía tiempos largos. Cuando se pudieron flexibilizar algunas cuestiones, revisé cada proceso para optimizarlo. Hoy contamos con un lead time saludable y eso me enorgullece. Como dije antes, detrás de cada producto hay una persona esperándolo, y qué mejor que entregarlo en el menor tiempo posible.