La integración de compras y supply chain como agente de competitividad y estabilidad del negocio

“Cuanto mejor sea la relación entre compras y las demás áreas, más fácil es implementar proyectos y generar valor”, afirma Damián. A lo largo de la entrevista analiza cómo estas funciones impactan en la competitividad, la gestión de proveedores locales e internacionales y los desafíos de abastecer industrias sensibles como la salud.

En mi visión, supply chain y compras tienen que adaptarse a la estrategia de la empresa. No es lo mismo competir por precio, por servicio al cliente o por calidad. Como son áreas que atraviesan a toda la organización, tenés que lograr conectar tu estrategia con la de la empresa y también con la de los proveedores. El universo cambia según el mercado y según lo que la compañía busca lograr a mediano o largo plazo.

Todas las compañías tienen que competir en costos, pero no es lo único: también cuentan la calidad y el servicio al cliente. El precio siempre debe estar dentro del rango de mercado. Por eso hay que estar atentos a tendencias, a proveedores que aumenten su capacidad productiva y bajen costos medios. La clave es seleccionar bien, asegurar precios competitivos a mediano y largo plazo y darle estabilidad al negocio para que pueda crecer.

Son muchos. Finanzas, por supuesto; por otro lado, supply chain —que junto con compras para mí deberían ser casi uno—; también ventas, marketing y desarrollo de mercado. Ellos marcan qué productos vendrán y vos tenés que anticipar los mejores proveedores para eso.

Finanzas es esencial para definir el “working capital” que podés comprometer, porque tenés que equilibrar proveedores locales y globales según el riesgo. Y supply chain es vital, porque muchas de las acciones que toma compras solo funcionan si se implementan desde allí.

Existen procesos y políticas que obligan a interactuar, pero lo más importante es el día a día. La relación personal genera sinergia y permite “vender internamente” proyectos. A veces una iniciativa de compras implica cambiar procesos en finanzas o en supply chain. Para que prospere, hay que mostrar el valor final para la compañía y saber explicarlo de la forma correcta.

Tiene que dar buen servicio, entregar a tiempo y ponerte en una posición competitiva en costos. Para mí es clave que, cuando surge un problema, también traiga posibles soluciones. Además, debe haber alineación entre su estrategia y la de tu empresa. A veces un proveedor es ideal para una etapa, pero cuando la compañía crece o se expande quizás necesitás pasar de un proveedor local a uno global. En esos casos la honestidad y la comunicación son fundamentales.

Las demoras no son frecuentes, pero en contextos como la pandemia o una guerra aparecen. Siempre hay que tener plan A, B y C, aunque eso implica más working capital, que no es infinito. El equilibrio está en medir riesgo y probabilidad: tener stock de seguridad, pagar un extra al proveedor para asegurar disponibilidad o incluso reservar espacio en transporte, como pasó en pandemia. Pero no podés comprometer capital de más porque afectás la competitividad.

Muy cercano. Desde compras evaluamos costos y necesitamos de comex para tener toda la información. A veces el precio de un producto o insumo nacional parece alto, pero al sumar los costos logísticos de importación de uno del exterior, este primero termina siendo más rentable.

También influye mucho la elección de la naviera o el cumplimiento de papeles a tiempo, porque un día extra en puerto es carísimo. Por eso es clave la comunicación constante con comex y con supply chain.

Desarrollar partners confiables. En transporte internacional no podés permitirte problemas evitables como papeles mal enviados o trabas aduaneras que cuestan tiempo y dinero. La selección debe priorizar tanto la calidad y el servicio como el costo. Y depende mucho de la industria: si manejás productos de alto valor unitario, la calidad del servicio pesa todavía más que el precio del servicio en sí.

En mi experiencia trabajé con dos o tres forwarders. El más confiable se lleva la mayoría del negocio, pero otros tienen más conocimiento en determinadas regiones y eso suma mucho. La experiencia local de las oficinas en países clave como Estados Unidos o China hace la diferencia para evitar demoras en aduanas y asegurar que la operación fluya.

Cuando se gestionan proveedores nacionales, el punto crítico es el puerto: que los proveedores sepan entrar a tiempo y cumplir con los papeles para que el contenedor llegue a planta en fecha. Por suerte siempre encontré un nivel bastante parejo y confiable en los operadores locales.

Sí, cada vez más. El valor de compras es clave porque impacta en el número final de la empresa. Comprar mal puede dejarte fuera de un mercado, sobre todo en los más agresivos en precios. Por eso, además de negociar bien, lo fundamental es alinear compras con la estrategia de la compañía y con el resto de las áreas. De lo contrario, aunque seas el mejor negociador, no vas a generar el valor necesario.

Que compras no puede ser un área aislada. Tiene que estar en conexión permanente con supply chain y con el resto de la empresa. Cuanto mejor sea esa relación, más fácil es implementar proyectos y generar valor. Es un área que da soporte a las demás y muchas veces es motor de cambio: puede adelantarse a tendencias de mercado y generar ventajas competitivas. Para eso, el vínculo diario y la buena relación con todos los sectores son fundamentales.