La legendaria empresa de capital riesgo Insight Partners revela su secreto: cómo transforma universitarios en inversores de alto impacto

A principios de abril, el cofundador y consejero delegado de Insight Partners, Jeff Horing, subió al escenario en la cumbre de contratación de su empresa, un evento anual de un día de duración en el que Insight reúne a sus analistas noveles para formarlos en la fórmula secreta del éxito de la empresa.

Horing es una de las figuras más esquivas del capital riesgo, y mantiene un perfil bajo a pesar de que Insight ha dejado una huella de 90.000 millones de dólares durante varias décadas en la inversión en software. Sin embargo, se mostró muy cómodo mientras observaba a los 75 futuros inversores, muchos de ellos recién salidos de la universidad. En su discurso de 25 minutos, improvisado, Horing comparó su trabajo con el béisbol. “Su ventaja [en la inversión] sólo proviene de los lanzamientos que usted mira”, dijo. “Puedes ser el mejor bateador de béisbol del mundo, pero si no ves los lanzamientos, no vas a hacer los hits”.

Fundada en 1995, Insight es una de las empresas de capital riesgo más influyentes del sector tecnológico. Con la ayuda de su amplia lista de inversores y su enorme reserva de capital, la empresa con sede en Nueva York ha respaldado a empresas desde Twitter hasta Wiz, multiplicando por 11 sus activos gestionados en la última década y devolviendo miles de millones de dólares a los inversores solo en 2024.

Pero donde Insight destaca realmente es en su modelo de búsqueda de inversiones, único en el ámbito del capital riesgo. La mayoría de las empresas tienen un enfoque descendente basado en sus socios, que suelen ser operadores o inversores veteranos y buscan sus propias operaciones. Insight, en cambio, se basa en sus analistas, contratados recién salidos de la universidad y formados en el arte de la llamada en frío y la creación de relaciones. Alrededor del 60% de las operaciones de riesgo de la empresa proceden del equipo de contratación.

La mayoría de los analistas se incorporan a la empresa como analistas de verano cuando están en el último año de carrera y regresan después de graduarse. El año pasado, Insight recibió unas 5.000 solicitudes de prácticas y sólo contrató a 14 candidatos, lo que hace que el programa sea mucho más competitivo que el de Harvard.

Mirando a la multitud, Horing describió a los analistas reunidos como el “alma de Insight”.

“La contratación lo es todo”, añadió.

Horing fundó Insight con Jerry Murdock, ya jubilado, varios años antes del boom y la quiebra de las puntocom a principios de la década de 2000, cuando invertir en empresas de software B2B era todavía una novedad relativa. En su discurso durante la cumbre de Insight, Horing dijo que la inspiración para el enfoque ascendente de Insight procedía de dos empresas de capital riesgo, Summit Partners y TA Associates.

La idea era que, en lugar de depender de las oportunidades entrantes, Insight podría desarrollar un marco para medir la probabilidad futura de éxito de las startups -por ejemplo, el tráfico web o los ingresos- y luego encontrar por sí misma posibles operaciones.

Pero en los primeros días de la empresa, antes de que Insight contratara analistas, Horing y Murdock buscaban ellos mismos todas las operaciones, a menudo hojeando las páginas de las publicaciones comerciales de software para ver qué startups estaban contratando y, por tanto, creciendo.

Hasta ese momento, era casi inaudito que las empresas de capital riesgo contrataran a universitarios; eso era más propio de bancos y consultoras. Pero, ¿por qué esperar a contratar a alguien de veintitantos años después de haber pasado unos años en McKinsey y reciclarlo como inversor? ¿Por qué no contratarlos recién salidos de la universidad?

Insight empezó a experimentar con la idea alrededor de 2001, lanzando su primer programa de analistas de verano dos años más tarde. Ryan Hinkle, hoy director general, formó parte de aquella primera promoción de becarios. «Me metí de lleno en un momento en el que ningún analista había sido ascendido en la historia de Insight», declaró Hinkle a Fortune en una entrevista. «No había un camino, sino la convicción de que lo que hacíamos era especial».

Hoy, Hinkle ayuda a dirigir el programa de analistas. Trabajó con la vicepresidenta ejecutiva de marketing de Insight, Nikki Parker, en la creación de la cumbre de contratación, una especie de lanzamiento de ventas para los empleados que inician su carrera, que ya va por su tercer año. Dijo que el enfoque de «el analista primero» tiene su origen en el replanteamiento por parte de Insight de la teoría tradicional de la cartera de riesgo, en la que la mayoría de las empresas se centran en una fase específica de la inversión, como la semilla o el crecimiento, pero en diferentes sectores. Insight, en cambio, invierte en diferentes etapas, pero se concentra en el software, y generalmente en el software B2B.

“El sourcing se hizo necesario porque nadie había oído esa historia antes”, explica Hinkle a Fortune. “Al principio, el programa de sourcing era el ala evangélica de la experiencia Insight, para que todos los fundadores que eran relevantes para nuestra tesis de inversión supieran que existíamos”.

El programa ya está institucionalizado. En la cumbre, altos cargos de Insight enseñaron a los analistas y asociados reunidos a realizar contactos en frío y a hacer un seguimiento meticuloso de sus comunicaciones y conversaciones; calculan que hacen falta unos nueve contactos para llegar a un posible cliente potencial. El año pasado, los analistas de Insight hicieron casi 50.000 llamadas, enviaron 300.000 correos electrónicos y contactaron con 65.000 empresas.

Pero no siempre fue así. Nnamdi Okike formó parte de una de las primeras promociones de analistas de Insight en 2002. Pasó una década en la empresa antes de crear su propia empresa de capital riesgo, 645 Ventures, con el respaldo de Insight. En declaraciones a Fortune, recuerda que cuando empezó estaba sentado en un escritorio con un ordenador y un teléfono y le ordenaron que empezara a hacer llamadas.

“Los dos primeros años fui un vendedor telefónico glorificado”, bromea. “Y en realidad no muy glorificado”.

Okike dijo que Insight fue pionera en la práctica de la contratación externa mediante el desarrollo de métricas para lo que buscaba en una startup. Basándose en uno de ellos -el tráfico web-, recuerda haber realizado búsquedas en Facebook cuando se llamaba TheFacebook, e incluso haberse reunido con su cofundador original, Eduardo Saverin. Por desgracia para Insight, la empresa acabó pasando del futuro coloso de Meta porque estaba en una fase demasiado temprana.

Hay más plazas disponibles en el programa de analistas que cuando empezaron Hinkle u Okike, pero sigue siendo muy competitivo: sólo se contrata a unos 14 de los 5.000 solicitantes cada año. Hinkle afirma que cualquier persona contratada como analista de verano, o becario, tiene un puesto disponible después de graduarse, aunque Insight suele complementarlo con algunas contrataciones a tiempo completo.

No hay una estructura fija, aunque después de empezar a trabajar a tiempo completo en septiembre, los analistas pueden optar a un ascenso a asociado dos Memorial Days más tarde. Hinkle afirma que de los 500 analistas que ha tenido la empresa en su historia, aproximadamente la mitad se han convertido en asociados. A continuación, deciden en qué tipo de operaciones quieren centrarse, como inversiones en fases iniciales o adquisiciones. “El tercer y cuarto año suelen ser los más jugosos en la historia de una persona”, explica Hinkle.

Harley Miller comenzó como analista en 2010 antes de ascender a asociado, asociado sénior, vicepresidente y director. Lo dejó en 2019 para fundar su propia empresa de riesgo, Left Lane Capital, centrada en el consumidor y respaldada por Insight. “Estabas vivo, estabas dentro”, dijo Miller, recordando sus primeros días en la firma. “Tienes que ser capaz de lidiar con un poco de ambigüedad y amorfidad en ese día a día y sacar energía de ello”.

Hinkle afirma que, a la hora de considerar a los candidatos, Insight se fija sobre todo en indicadores cualitativos: ¿Tienen los candidatos entusiasmo por la tecnología sin ser necesariamente programadores, mentalidad de ventas y espíritu emprendedor? “Tienes que ser una persona emprendedora y estar motivado para decir: ‘He hecho 25 intentos de divulgación, puedo irme a casa, pero también puedo dedicar seis minutos a hacer uno más’”, dijo a Fortune.

Según Hinkle, para los recién contratados, Insight hace hincapié en la formación en vivo al estilo de los aprendices, en la que los analistas y asociados asisten a las negociaciones de acuerdos y a las discusiones de los consejos de administración para observar antes de animarse a hablar. “Empiezas a crear tu base de datos de impresionabilidad y un historial de eficacia con los directores ejecutivos y los equipos directivos”, afirma.

Después de treinta años de historia de Insight, en los que el capital riesgo centrado en el software se ha convertido en una de las clases de activos más competitivas, la empresa sigue siendo excepcional por basar sus fuentes en jóvenes de 22 años. “Nos funciona porque durante más de dos décadas ha sido así”, afirma Hinkle. “Me contrataron con ese lema, y sigo contratando con ese lema”.

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