Fernando Botella, formador de ejecutivos del Ibex 35: “Pedro Sánchez tiene la habilidad de recoger las mejores pelotas y devolverlas de forma magistral”

La trayectoria profesional de Fernando Botella es, cuanto menos, curiosa y creativa. Tras licenciarse en Biología, especializarse en marketing, lanzar a nivel mundial el antiséptico Betadine y ser CEO de una farmacéutica, decidió crear Think&Action, una consultora especializada en desarrollo de talento, transformación organizacional y liderazgo en la que forma a directivos y líderes de empresas. Entre sus alumnos se encuentran los de las principales cotizadas del Ibex 35.

Pregunta: ¿Qué ha llevado a un licenciado en Biología y CEO de una empresa farmacéutica a crear una consultora dedicada a la formación en habilidades profesionales de directivos y ejecutivos? ¿Cómo fue ese cambio de rumbo?

Respuesta: Aparentemente parece una locura o una incongruencia, pero ha sido una evolución de sentido común. Estudié Biología, pero cuando fui a Estados Unidos a hacer mi tesis doctoral, participé en un programa sobre Fisiología Animal del Consumo. De ahí pasé a marketing y al volver a España lancé a nivel mundial un producto que tuvo mucho éxito, el Betadine. Terminé siendo CEO de una farmacéutica y como me gustaba mucho la formación y el desarrollo trabajé 20 años en escuelas de negocio como profesor. Después convertí mi hobby en profesión y creé Think&Action.

P.: ¿Y le ha compensado el cambio?

R.: Me ha compensado y mucho. Creo que este es mi propósito. Estoy en mi elemento. Empecé con 45 años a hacer esto y me gustó emprender mi propio negocio. Lo hice con expectativas de ser pequeño y ayudar a pequeñas empresas y emprendedores, pero la primera que me contrató fue una multinacional alemana, la farmacéutica Bayer para trabajar en cinco países de Europa. La segunda fue Repsol, la tercera, Lidl y después otras cotizadas del Ibex 35, y aquí sigo.

R.: Usted que trata con tantos, ¿en qué se diferencia un ejecutivo o un directivo de un líder?

R.: Fundamentalmente, el liderazgo te lo conceden y ser ejecutivo o directivo llega porque alguien te nombra. Viene de arriba a abajo, te ponen ahí, te eligen e igual que te ponen, te quitan. Si piensas en un líder que hayas tenido en tu vida, esa persona no sabe que tú le estás dando la categoría de líder. El líder es trescientos sesenta grados. Es alguien que los demás le conceden el poder de ser líder y esa es la gran diferencia. Por eso es mucho más difícil ser líder que ser jefe.

P.: ¿Hay diferencia entre el liderazgo de mujeres y hombres o el género influye?

R.: Mi experiencia me dice que no. Sí me dice que hay un cerebro femininity y un cerebro masculinity, aunque a veces el cerebro masculinity esté en una mujer y el femininity en un hombre. El cerebro femininity tiene un modelo de liderazgo menos invasivo, más ‘implicativo’ y mucho más relacionado con la inclusión, con la gestión de la diversidad, más amable en la gestión de las emociones, un modo de comunicar y de relacionarse diferente con los equipos. Ese es un cerebro muy femininity que a veces lo tienen los hombres.

P.: ¿La inteligencia emocional es importante a la hora de asumir un cargo de directivo o ejecutivo?

R.: Me atrevería a decirte que es lo más importante, y ahora con la inteligencia artificial, todavía es más necesaria. La empresa va de personas. Los clientes, ¿qué son?, personas. Las relaciones de todos los que formamos una empresa son personales... Y cuando todo va de personas, ¿cómo no va a haber inteligencia emocional, si es lo que nos diferencia a las personas? La inteligencia emocional, que me gusta también llamarla agilidad emocional, es la capacidad de entendernos y de generar buenas relaciones. Y la mayor parte de los conflictos que surgen en las empresas son por problemas de comunicación. ¿Y por qué es un problema de comunicación? Porque en realidad lo que hay detrás es una falta de agilidad emocional y de entenderse bien con las emociones. Sin ninguna duda, la inteligencia emocional es la gran inteligencia de las organizaciones.

P.: ¿Qué competencias, a su juicio, tiene que tener un buen líder?

R.: Hay tres competencias fundamentales que debe tener un líder en el ecosistema actual en el que están viviendo las empresas. Una de ellas es la capacidad de conectar talento. Esta es una de las capacitaciones fundamentales que necesita un líder si es directivo. La segunda es la capacidad de tener un pensamiento disruptivo, creativo, de ver la realidad de una manera desacostumbrada. Esto te hace proactivo y capaz de prever las circunstancias que van a suceder y cómo tienes que manejar tu talento para ponerlo al servicio de lo que está por llegar. Esa capacidad de ver la realidad de una manera desacostumbrada es muy necesaria en este momento de cambio. La tercera característica es la capacidad relacional, crear buenas relaciones no solo con los clientes porque necesitemos vender y hacer negocio. Crear buenas relaciones es la clave de una buena comunicación, de la construcción de un equipo, de la capacidad de hacer que el equipo dé su mejor versión, de obtener los mejores resultados... Yo creo que esas son las tres grandes capacidades. No son las únicas, pero son las más importantes.

P.: ¿Cuáles son, a su juicio, los principales errores que cometen ahora los ejecutivos españoles?

R.: Además de carecer de las tres capacidades anteriores, un error importante es perder capacidad de observación y escucha, no estar atento a las cosas que pasan. Ese es uno de los grandes errores. Otro es no ser capaces de desprenderse de lo que sobra. En uno de mis libros digo que el analfabeto del siglo XXI no es el que no sabe escribir y ni leer, es el que no sabe dejar ir lo viejo. Ese es un verdadero analfabeto, en su vida personal y profesional. El tercer grandísimo error es la búsqueda de la razón por la razón. Hay mucha gente que, por tener un puesto directivo, cree que siempre tiene razón con lo que dice. Y esto no va de tener razón, va de generar buenos vínculos. La búsqueda de la razón por la razón hace que se pierda la capacidad de pedir perdón o de generar buenos entornos de relación entre los equipos. Ese es un tercer error que yo suelo ver con mucha frecuencia.

P.: ¿La figura del líder ha evolucionado en las últimas décadas o sus características siguen siendo básicamente las mismas?

R.: En lo básico no ha cambiado. Nadie puede ser un buen líder si no es una buena persona. Ese es un básico muy básico y eso no ha evolucionado. Ha variado todo lo que tiene que ver con cómo nos enfrentamos a las diferentes generaciones, el modo de relacionarnos con ellas, la forma de trabajar por proyectos, el modo de generar buenos equipos profesionales dentro de una organización... Todo esto sí que ha variado. Entonces, el líder sí que ha tenido que ir adaptándose a todo lo que ha ido pasando en los últimos años, especialmente en las últimas dos décadas, A principios de este siglo cambia todo mucho en términos de cómo se entiende el liderazgo. Hoy es mucho más colaborativo. El líder tiene que aprender a evolucionar y trabajar mucho más en tela de araña, ya no aporta tanto valor la jerarquía, lo que aporta valor es la ‘redarquía’. El líder de ahora debe dejar a otros que lideren y les convierte en líderes. Ya no quiere seguidores, lo que quiere es líderes.

P.: Es complicado encontrar en España un directivo que cumpla esas características.

R.:Sí. Es complicado, pero los hay. Entienden el concepto de ‘redarquía’. Y es que el mercado no perdona. Los directivos tienen que adaptarse a los cambios porque si no lo hacen dejarán de estar en ese puesto y sufrir una patadita en el culo.

P.: Usted ha formado en habilidades a directivos y ejecutivos de empresas que cotizan en el Ibex 35. En general, ¿estos directivos tienen las competencias suficientes para realizar bien su trabajo?

R.: Yo trabajo con pequeñas, medianas y grandes empresas del Ibex y mi experiencia es que las diferencias entre ellas están en las personas y no en su tamaño. Me he encontrado empresas pequeñas que no tienen ninguna capacitación para tener ejecutivos o directivos que sean líderes y también me lo he encontrado en grandísimas empresas. Pero es más difícil sostenerse en el tiempo en las grandes siendo un mal líder. Las grandes empresas depuran antes. Una mediana depura más tarde porque muchas veces el dueño es el líder.

P.: ¿Los directivos y ejecutivos españoles qué nivel tienen respecto a sus colegas de otros países? ¿Hay rasgos comunes que les diferencian?

R.: No son unos mejores que otros. Yo no he visto grandes diferencias. Eso es un topicazo. He visto alemanes que tienen un carácter que diríamos muy alemán, muy de vamos al grano, resolvamos, pero también he visto alemanes que se enrollan una hora antes de empezar una conversación. Yo no creo en las etiquetas. Nunca me han ayudado a desarrollar a líderes. Uno de mis trabajos muchas veces es desidentificar a los líderes de sus etiquetas, porque cuando se desidentifican crecen. El problema lo tienen ellos mismos, cómo se ven y cómo están clasificados.

P.: Fernando, ahora le voy a pedir que se ‘moje’ lo que pueda. ¿En qué empresas del Ibex 35 considera que existe un mejor liderazgo y en cuáles peor?

R.: ¡Uy!. No me puedo mojar demasiado en esto, Esther.

P.: Entonces, ¿en qué sectores?

R.: Sobre sectores sí te puede responder. Ahí sí. Hay sectores que a mí me interesan mucho en estos momentos por el desarrollo tan rápido que van llevando. Uno es el sector de la moda que está reinventándose de una forma tremenda. No quiere que le pase lo que al sector de la música, por ejemplo. Otro sector en que sus líderes lo están haciendo bien es el del turismo, sobre todo lo que tiene que ver con el mundo de la inteligencia artificial. También los de telecomunicaciones y tecnología están yendo a una velocidad de vértigo. Tienen la obligación de adaptarse y disrumpir y esto es fundamental, porque deben hacer cosas diferentes a las que venían haciendo. Entre los que no se adaptan tan rápido, se encuentra el sector de las energéticas. Van a otro ritmo. Creen que tienen más verdades absolutas sobre cómo moverse con los consumidores y algunos se llevan algunos sustos.

P.: ¿En cuanto a la banca?

R.: Se puede pensar que es un sector más casposo, más antiguo, pero no es verdad. El bancario es un sector tendencia que ha marcado mucho el modo de relacionarse con los clientes. Toma decisiones. Ha marcado tendencias muy poderosas que otros, como el farmacéutico, que yo conozco muy, muy bien, les cuesta mucho tomar.

P.: ¿Cómo valora los perfiles de Pedro Sánchez y Feijóo como líderes? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

R.: Pedro Sánchez tiene la habilidad fundamental de recoger, entender y devolver. Es decir, tiene la habilidad de recoger las mejores pelotas y devolverlas de una forma magistral. Es un gran comunicador. Impacta con la comunicación en términos de influencia. Eso es algo que Feijóo debería mejorar. En cambio, Feijóo tiene una mejor comprensión de la oportunidad que Sánchez, sabe dónde encontrar oportunidades. Mientras que al presidente, a veces, se le escapan. Puede que sea conscientemente o puede que no. Eso no lo sé, pero creo que hay oportunidades que no aprovecha.

P.: ¿Quién es para usted un buen líder en la política, la empresa, deporte...? ¿Por qué?

R.: Voy a nombrar a tres. Uno es Lee Cockerill, el vicepresidente ejecutivo honorífico de Disney, con el que tuve la suerte de formarme y comprender lo que es el liderazgo. Es un gran líder y lo ha demostrado durante 44 años. Otra gran ldieresa es la Madre Teresa de Calcuta. Tuvo la capacidad de hacer que la gente que estaba cerca de ella estuviera mejor por el hecho de estar ella y eso es esencial en el liderazgo. El líder tiene que aprender a resolver, no a complicar y ella es un buen ejemplo de eso. Otro gran perfil de líder, le llamaré señor o señora X, es el que sabe estar y entregarse. Es el que se entrega de verdad a la posición de liderazgo, no el que lleva una chapa de jefe, sino el que se diferencia porque se entrega de verdad a la causa. Y la causa puede ser política, empresarial, social... Ahora que acabamos de hablar de políticos, es aquel que es capaz de llegar a un acuerdo con aquel que piensa lo contrario, y el foco lo pone en los intereses, no en las posiciones individuales.

P.: ¿Cómo ve a Donald Trump respecto a liderazgo?

R.: No creo que Donald Trump sea un líder, lo cual no significa que no lo sea para algunos. Desde donde yo entiendo el liderazgo no lo es. A veces se confunden dos conceptos y llamamos al líder a alguien que sale en televisión y que es un manipulador de masas, como un Hitler cualquiera. Ese no es un líder. El verdadero líder de empresa es el que se implica con un proyecto, que realmente escucha, que es capaz de atender las necesidades e intereses comunes. Si lo compramos con Trump, estamos hablando de dos liderazgos que comparte la misma palabra, líder, pero que no tienen nada que ver. Yo me dedico a los líderes del día a día que hacen que salgan proyectos adelante, muchos de ellos sociales, otros empresariales, pero importantes para la humanidad y que hacen este mundo un poquito mejor.

P.: ¿Cómo incidirá la inteligencia artificial en la dirección de personas? ¿Supondrá un antes y un después?

R.: Ya lo está suponiendo. La IA es un presente real y no hay que tenerle miedo. Con la irrupción de la Inteligencia artificial tenemos que ser más creativos, más emocionales, tenemos que aprender a escuchar y a entender. Todo ello son cosas que la IA no entiende. Estas tecnologías están entrando en nosotros y en nuestra vida y no nos damos cuenta, pero no hay que tenerlas tanto miedo.