Atraer y retener talento es la asignatura pendiente de las empresas españolas y pone en jaque su competitividad

A las empresas españolas les resulta cada vez más difícil encontrar profesionales para cubrir determinadas vacantes y, una vez que lo consiguen, les cuesta retener ese talento, lo que impacta en su competitividad y penaliza sus resultados.

Un estudio realizado por Randstad recoge que casi nueve de cada diez directivos reconocen que tienen problemas para retener a sus profesionales. Además, las dimisiones de trabajadores han crecido de forma constante en los últimos diez años, pasando de un 0,5% mensual a prácticamente el 2% actual, señala Sergi Macip, profesor de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Un fenómeno que, a su juicio, no es aislado ni una moda vinculada a la Generación Z o la pandemia.

Aunque sí son los integrantes de la Generación Z, jóvenes de entre 18 y 28 años, los que experimentan una mayor rotación en el mercado laboral español respecto a los miembros de otras generaciones. El 41% reconoce haber dejado un empleo en menos de un año por decisión propia, frente a una media del total de trabajadores del 32%, según recoge el informe Claves laborales-Generación Z elaborado por Randstad. Este porcentaje del 41% contrasta con el 29% de los millennials, el 23% de la Generación X y el 11% de los baby boomers, que creen más en el trabajo para toda la vida.

La dificultad de captar y conservar talento no solo la padecen las empresas españolas, también afecta a las del resto de la Unión Europea. Para intentar paliar el problema, el Parlamento Europeo ha solicitado este año políticas comunitarias que impulsen el retorno de profesionales a los países de la Unión y frenen la fuga de cerebros. Con estas iniciativas pretende retener a los trabajadores cualificados que la UE necesita para mantener su competitividad frente a rivales como China o Estados Unidos.

Por lo que respecta a España, datos de la empresa de análisis e investigación Gallup indican que sólo el 9% de los trabajadores españoles se sienten realmente comprometidos con su trabajo, lo que supone un alto riesgo de que el resto abandone la compañía en cualquier momento. Esta falta de compromiso favorece la rotación laboral, más allá de otros factores como la insatisfacción salarial o nuevas oportunidades laborales que les puedan surgir a los trabajadores.

Ante este escenario, Sergi Macip estima que ofrecer posibilidades de crecimiento profesional y personal a los empleados, responsabilidades específicas y políticas empresariales justas y transparentes son medidas para garantizar la fidelización.

“Desde la psicología del trabajo y las organizaciones consideramos que el encaje del trabajador con sus atribuciones debe gestionarse desde una mirada holística en la que se toman en consideración los intereses productivos de la empresa y los del colectivo, y las necesidades y aspiraciones del individuo”, afirma el experto.

Uno de los motivos que incide en la falta de implicación del profesional con la empresa son los salarios bajos. No obstante, no es la única causa que impulsa a un trabajador a dimitir. Macip considera que el compromiso de continuidad en una organización puede ser sólido si es compensado por otros factores del entorno de trabajo que resulten estimulantes, como las posibilidades de desarrollo y trayectoria profesional, la autonomía de trabajo, el reconocimiento y la responsabilidad sobre las propias tareas.

“La capacidad de autoorganización del trabajo y la conciliación con la vida personal son elementos que no siempre han estado presentes en los modelos de fidelización, pero con una creciente valorización social actualmente se consideran también elementos imprescindibles en cualquier sistema de gestión de recursos humanos”, sostiene el profesor de la UOC.

El experto cree que el reto es proporcionar un medio donde estas fuerzas confluyan en equilibrio, y reconoce que no existen recetas estandarizadas: “Cada organización requiere desplegar unas herramientas y políticas específicas, que además deberán ser dinámicas para que se puedan adaptar a los inevitables cambios a los que está sometida cualquier organización o colectivo”.

Otro puntal para captar y estabilizar las plantillas es el funcionamiento de la empresa. “El estilo de liderazgo y la cultura de la organización son dos aspectos menos objetivables que el salario, pero con un potencial de insatisfacción superior al que puede generar un salario considerado bajo”, advierte el experto. Argumenta que políticas inadecuadas de gestión interna de la empresa pueden parecer inicialmente inocuas, pero tienden a generar insatisfacción creciente a lo largo del tiempo y un clima laboral muy negativo que repercute en la estabilidad del equipo. Cita cuestiones como la desigualdad salarial dentro de la propia empresa, “fruto de políticas salariales erráticas o arbitrarias”.

Para Sergi Macip, este tipo de situaciones pueden ser el catalizador que lleve a trabajadores a buscar un nuevo empleo y suponen una señal de alerta que debería servir para que la empresa reflexione sobre su modo de hacer las cosas y actuar en consecuencia si su objetivo es retener el talento del que ya dispone.

“Lo evidente es que la persona que se plantea el cambio, lo materialice o no, se siente en desequilibrio en su relación con la organización, y deberíamos centrarnos en cómo revertir o evitar llegar a esta situación de insatisfacción”, sostiene.

En este sentido, recomienda crear espacios comunicativos que permitan un acompañamiento de cada uno de los trabajadores en la configuración de sus retos y la gestión del desempeño, lo que ayudaría a las empresas a “identificar distintos indicadores de desmotivación”. Se trata, a su juicio, de una sencilla receta nacida de la empatía y la consideración hacia las necesidades integrales de cada trabajador, entendido como una persona con objetivos vitales específicos y particularidades personales y familiares que deben ser encajadas en la estructura de la empresa para que el ecosistema laboral sirva a todos por igual, y no solo a una parte.