En el ámbito empresarial, las transiciones rara vez suceden en el momento esperado o bajo condiciones ideales. Según el Exit Planning Institute, más del 50% de estos procesos ocurren de manera imprevista, en forma involuntaria y a partir de hechos que nadie tenía en mente.
Por eso, resulta esencial que los dueños estén preparados tanto personalmente como en lo financiero, y que las compañías cuenten con planes de contingencia capaces de responder ante situaciones no previstas que, tarde o temprano, terminan produciéndose.
Una encuesta realizada a fines de 2024 a dueños de empresas revela una paradoja: el 91% reconoce la importancia de un plan de transición -tanto personal como para la continuidad del negocio-, pero el 84% admite no tener un plan escrito, y el 30% ni siquiera cuenta con uno en absoluto.
Los ejemplos abundan. Hace unos años, una empresa debió afrontar una crisis tras el fallecimiento repentino de uno de sus dos socios fundadores, quienes tenían una participación igualitaria. La compañía dependía en gran medida de ese socio y casi todas las decisiones pasaban por él. Sus herederos, sin experiencia ni interés en el sector, tuvieron que asumir responsabilidades para las que no estaban preparados. El socio restante debió afrontar la conducción en medio de conflictos familiares y personales entre los sucesores. La empresa estuvo al borde de no sobrevivir.
Más de la mitad de las transiciones se originan inesperadamente y, en la mayoría de los casos, surgen a partir de las 5 D
Situaciones como esta se repiten con frecuencia.
Las 5 D
Más de la mitad de las transiciones se originan inesperadamente y, en la mayoría de los casos, surgen a partir de las 5 D:
- deceso o discapacidad,
- divorcios,
- desacuerdos societarios,
- desinterés (por pérdida de pasión o cambios de etapa vital) y
- distrés del negocio ante crisis repentinas.
Un caso real ejemplifica esta dinámica. Un accionista había recibido la nuda propiedad de la empresa por donación, pero todos los derechos societarios seguían reservados por su padre mientras viviera. Solo contaba con un poder de representación.
En este escenario, una multinacional líder del sector ofreció comprar la empresa. Sin embargo, al analizar el nivel de preparación, surgió que el padre, socio mayoritario y fundador, estaba internado con una discapacidad severa que le impedía ejercer sus responsabilidades. Esa condición invalidaba el poder, dejando a la compañía en una posición extremadamente delicada.
Ni los accionistas ni la empresa estaban preparados. El poder dejó de ser válido al momento de la incapacidad del padre, aun cuando restaban trámites formales para declarar su incapacidad y nombrar un curador. Esto derivó en múltiples complicaciones; entre las más críticas, la imposibilidad de superar un proceso de due diligence bajo esas condiciones.
La importancia de estar preparados reside en planificar con anticipación, ejecutar correctamente lo acordado e incluir estos temas como parte esencial de la gestión.
Uno de los principales objetivos de una buena planificación es anticipar los escenarios y reducir -o evitar- los conflictos potenciales de una transición societaria
En el ejemplo citado, la transición no pudo concretarse: el proceso quedó bloqueado por una de las 5 D. En el primer caso, se logró avanzar, aunque entre muchas dificultades. Actualmente la empresa enfrenta nuevos escenarios: algunos herederos no participan en la gestión ni desean continuar como accionistas, mientras que otros trabajan en la compañía, pero buscan retirarse principalmente por motivos personales.
Otros herederos desean permanecer, aunque ni ellos ni la organización se han preparado para ese contexto. No cuentan con un acuerdo de accionistas, lo que genera expectativas dispares respecto al valor, las condiciones y las formas de pago o cobro. Nadie tiene obligación de comprar ni vender, y tampoco existen salidas consensuadas. Uno de los principales objetivos de una buena planificación es anticipar estos escenarios y reducir -o evitar- los conflictos potenciales.
El abanico de situaciones posibles es amplio y presenta múltiples variantes. La clave está en trabajar a tiempo, anticipar escenarios y poner en marcha todas las herramientas que permitan atravesar estos procesos en paz. La reflexión es ineludible: ¿en qué estado están estos temas en la empresa? ¿Cómo los aborda cada familia empresaria en el plano personal?
Las transiciones son inevitables; la preparación es lo único opcional. En esa diferencia se juega el futuro de las empresas.
El autor es Consultor especializado en Exit Planning y en aumentar el valor de las empresas. Autor de “La reinvención del dueño”
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