El general invisible: estrategia real en la era del ruido táctico

“Todos pueden ver las tácticas mediante las cuales venzo, pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la que surge la victoria”. Esta observación de Sun Tzu, con más de dos milenios de antigüedad, expone una de las mayores vulnerabilidades del liderazgo moderno. Vivimos en una era que idolatra la acción visible, pero que es funcionalmente ciega al diseño coherente que realmente forja el éxito.

Esta ceguera estratégica no es accidental; es un síntoma de una condición más profunda. La estrategia permanece invisible porque, a menudo, no existe. Lo que vemos en su lugar es lo que el académico Richard Rumelt denomina “mala estrategia”: un conjunto de metas ambiguas, acciones dispersas y una actividad frenética que se confunde con el avance. ¿Por qué es tan común? Porque la buena estrategia exige algo psicológicamente difícil y políticamente arriesgado: tomar decisiones. Su formulación implica “la dolorosa dificultad de la elección”, un proceso que inevitablemente genera conflictos y deja a algunos actores descontentos. La mala estrategia es, en esencia, una evasión de ese dolor.

Este fenómeno se ve agravado por una cultura organizacional que prioriza la unanimidad sobre la verdad. El miedo a comunicar malas noticias —la inferioridad de un producto, el avance de un competidor— crea una peligrosa desconexión con la realidad. El resultado es un liderazgo que opera en una burbuja, aprobando tácticas que ya no responden a un desafío real.

La historia empresarial, sin embargo, está llena de victorias que sorprendieron a competidores que solo miraban la superficie.

• La ventaja de Walmart no residía en sus “precios bajos”, sino en la revolución logística invisible que los hacía sostenibles, un sistema de datos y cross-docking que sus rivales no supieron ver.
• El dominio de Nvidia en la era de la IA no nació de sus potentes chips para videojuegos, sino de CUDA, un ecosistema de software pacientemente construido durante décadas que convirtió su hardware en indispensable y creó un foso competitivo casi inexpugnable, combinado con ciclos de desarrollo de producto sensiblemente más rápido que sus competidores.
• Y el éxito de Mercado Libre no fue ser un clon de eBay, sino su audaz decisión de fabricar la infraestructura de confianza (Mercado Pago) y logística (Mercado Envíos) que el volátil mercado latinoamericano necesitaba, resolviendo problemas que otros ni siquiera habían diagnosticado correctamente.

Para entender el costo catastrófico de ignorar estos principios, solo hace falta recordar a Nokia. En la cima de su poder, la compañía no fue pasiva; era un hervidero de actividad. Lanzaba docenas de modelos de teléfonos, experimentaba con nuevos sistemas operativos y firmó una alianza masiva con Microsoft. Producía un volumen ensordecedor de tácticas.

Ese era, precisamente, el problema. Nokia se convirtió en la encarnación perfecta de otra advertencia de Sun Tzu: “La táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”.

Su error fatal, como reveló una profunda investigación de INSEAD, no fue la falta de ingenieros o de recursos. Fue un colapso estratégico y cultural. Una cultura de miedo impedía a los ejecutivos intermedios comunicar la verdad incómoda: su sistema operativo Symbian era abismalmente inferior al iOS de Apple. Los líderes, aislados de la realidad, fallaron en su diagnóstico fundamental. No entendieron que la batalla ya no era sobre el hardware, sino sobre los ecosistemas de software. Sus tácticas, aunque frenéticas, eran el eco hueco de una compañía que ya había perdido la guerra, pero seguía muy ocupada librando las batallas equivocadas.

Al final del día, la estrategia no es un documento que se archiva, sino una disciplina que se ejerce. Es el coraje de diagnosticar la realidad, la claridad para diseñar una respuesta coherente y la tenacidad para enfocar la acción.

Le invito a mirar su propia organización con honestidad brutal. ¿Sus reuniones son un debate sobre cómo asignar recursos a una estrategia clara o una serie de actualizaciones tácticas sin un hilo conductor? ¿Su gente compite por ejecutar una visión compartida o por obtener presupuesto para proyectos aislados?

La respuesta a esas preguntas define si está construyendo un legado de victoria o simplemente generando el ruido antes de la derrota. La estrategia es el acto de liderazgo por excelencia. Lo demás es administración. La elección, como siempre, es suya.

El autor es profesor del IAE, director de Estrategia Global y miembro de directorios. Especialista el estrategia, liderazgo y transformación organizacional