Logística y estrategia conectadas para competir en escenarios exigentes

“La demanda manda, así que tenés que garantizar consistencia, predictibilidad y resiliencia”, afirma Guido. En esta entrevista, comparte su visión sobre el rol de la logística en la estrategia empresarial, la necesidad de equipos comprometidos y los desafíos de la competitividad en Argentina.

La logística es algo crítico, porque puede pesar entre un 12% y un 15% en el estado de resultados, según la industria. Si se optimiza 10% o 20% de ese costo con una red logística distinta y más eficiente, el impacto es enorme. Y además del costo, el servicio hoy es una variable crítica: la demanda “manda”, así que tenés que garantizar consistencia, predictibilidad y resiliencia.

Argentina tiene costos logísticos altos respecto de países cercanos. Por eso la agenda de eficiencia logística es clave: buen servicio para que te elijan y buenos costos para competir.

Supply chain no es solo táctica: tiene que estar conectada con la estrategia de la compañía y con la estrategia comercial. Si no, tomás decisiones operativas que no apoyan el negocio: tal vez bajás costos donde no corresponde o sacrificás servicio donde es decisivo para ganar mercado. La receta: conexión con el negocio, resiliencia para entregar sí o sí y eficiencia con cabeza estratégica.

“Fast” porque la cadena tiene que ser ágil: responder a la demanda con velocidad, predecibilidad y consistencia. Y “human” porque nada funciona si las personas no entienden, no se alinean y no se sienten parte del juego. Tecnología, sí; datos, sí; procesos, sí. Pero sin equipos comprometidos y una estrategia simple y compartida, no hay supply chain que aguante. La velocidad y lo humano tienen que ir de la mano.

Para que una compañía optimice su gestión en general, hoy creo que hay varias patas. Lo primero —que parece obvio— es tener claridad de a dónde quiere ir. Venimos de muchos años en Argentina de operar casi en “modo corto plazo”. Independientemente del color político, el foco estuvo más en sobrevivir que en pensar el largo. Se sobreestimuló el músculo de la reacción y se perdió un poco el de la planificación.

Entonces, primer punto: tener muy claro el norte, las prioridades, las iniciativas que se van a empujar y también las que no. Parece simple, pero no siempre pasa: hay compañías con demasiadas iniciativas en el plato y no las pueden llevar a cabo. Y lo más difícil, en general, es decir que no.

Lo segundo es tener muy claro cuál es el producto y el diferencial; la propuesta de valor, el portafolio, lo que efectivamente se ofrece. Muchas veces no se optimiza el portafolio: se sostienen cosas “por historia” y no se revisa si eso es lo que hoy se necesita. Y el tercer punto es una estrategia comercial consistente. Con nuevos canales digitales y tecnologías disruptivas, cambió diametralmente la forma de interactuar con el cliente. Ya no alcanza con ajustar el producto o el servicio: hay que revisar cómo se llega a ese cliente.

Para mí, cuando esas tres bases están claras, aparece todo lo que es supply chain. Es decir: cómo voy a producir, de dónde voy a comprar, cómo soy lo más eficiente posible para producir, cuál es mi mejor forma de stockear, cómo optimizo inventarios, cuál es mi red y estrategia logística.

Muchas veces esa discusión más operativa está desconectada de la estratégica. Y si operás en silos, no tomás las mejores decisiones a nivel operativo. No se trata solo de optimizar lo operativo; se trata de garantizar que lo operativo responda a una necesidad estratégica.

Es crítico. Si la estrategia la entienden tres personas, es un problema enorme. La estrategia no es más que decidir cómo vas a llegar a donde dijiste que querés llegar. Y eso lo tienen que entender todos: directores, gerencias, jefaturas, analistas, jóvenes profesionales. La implementación la hace un ser humano que debe entender y sentir la estrategia: que lo estimule, que lo desafíe y que le parezca factible. La estrategia tiene que ser simple y motivadora para toda la compañía. Si no, no sale.

Venimos de una economía bastante cerrada y de años muy complejos de supervivencia. Hoy cambió el paradigma: bajó la inflación respecto de lo que teníamos, el tipo de cambio se estabilizó, hay reglas algo más claras, la economía se va abriendo y el consumo se retrajo. Entonces, las compañías pasaron de atender demanda a estimularla y volvieron a pensar en el largo.

¿Quiénes la tienen más difícil? En general, consumo masivo, agro (por ejemplo, fitosanitarios) y construcción: o por caída fuerte del consumo o por apertura que trajo competencia de proveedores que invierten hace años en productividad. Sectores con barreras de entrada más altas están algo más protegidos. Pero, en general, hay dos golpes: menos demanda y más competencia.

Enamorarse de la tecnología como fin y no como medio. “Tengo que meter IA”, “automatizar acá”, “sumar tal sistema”. Si no sabés para qué, te mareás. Me gusta la metáfora de la espada y el espadachín: la tecnología es la espada; la gestión y los procesos, el espadachín. Una espada excelente en manos inexpertas es peligrosa.

Primero hay que definir el norte a cinco años, el mapa de iniciativas, priorizar (no podés arrancar con 35 a la vez), socializar y empezar por los procesos más críticos, los que mueven la aguja del resultado y del “modus operandi”. Y además hay que conseguir resultados tempranos que motiven al equipo y convenzan a los accionistas de sostener la transformación.

Tecnología podés meter en cualquier lado, pero si no sabés a dónde ir, corrés riesgo de sumar costo e ineficiencia. No es “servicio por servicio” ni “eficiencia por eficiencia”. Hay que balancear esas dos palancas sin perder de vista qué necesita el negocio. Si te desconectás del objetivo final, entrás en un loop de optimizar por optimizar que no necesariamente mejora la competitividad.