Planificar para abastecer: entre la precisión del sistema y lo imprevisible del mercado

“El mayor dolor del abastecimiento es que si no predecís bien, quedás corriendo detrás de los problemas”, destaca Alan. En esta entrevista, repasa cómo un inicio inesperado en supply chain lo llevó a liderar la planificación y el abastecimiento en el retail, destacando la importancia de la previsión, la cercanía con proveedores y la flexibilidad en contextos cambiantes.

Sí, la verdad es que empecé mi carrera en áreas administrativas y financieras y no hubo una motivación puntual de ir a buscar el área logística. Tenía 20, 22 años, sentí la necesidad de salir del entorno en el que estaba y decidí buscar un lugar que me resultara más interesante.

Surgió la posibilidad de entrar como analista de supply en un retail muy competitivo. Apenas arranqué me encontré con problemas logísticos que no conocía. No sabía ni lo que era un pallet y tenía un jefe bastante exigente.

Pero en seguida empecé a notar que cada actividad mía repercutía en mucha gente: desde quien bajaba la mercadería en un centro de distribución hasta el camionero que la llevaba, e incluso en si el producto estaba o no en la góndola.

Eso me impactó. Pasé de ver solo números a entender que mi trabajo tenía un efecto directo en una cadena enorme de personas y procesos. Ir a un centro de distribución de 60.000 m2 y ver toda la mercadería que yo había comprado detrás de un escritorio me hizo decir: “Wow, esto es importante”. Fue ahí cuando descubrí que esto me gustaba y que quería seguir en ese camino.

El tener un background financiero me ayudó mucho. Muchos conceptos de supply, al menos en retail, se me hicieron más fáciles de aplicar: presupuestos, días de stock, capital de trabajo inmovilizado, el impacto financiero de una compra. Todo eso lo tenía incorporado.

Al año de haber empezado ya estaba calculando el presupuesto anual y haciendo su seguimiento. Eso me dio una sensibilidad mayor para entender cómo cada acción repercutía en el negocio. Con el tiempo me fui formando también en lo comercial. Creo que cuando uno maneja información financiera, comercial y técnica, puede tomar mejores decisiones estratégicas, esté donde esté.

Mi foco principal está en el aprovisionamiento de sucursales. Durante más de 15 años trabajé en ese tema, desarrollando incluso herramientas propias de reaprovisionamiento para adaptarnos a contextos macroeconómicos cambiantes.

Un supermercado maneja cerca de 40.000 productos en una tienda. Eso significa 40.000 posibles problemas. En un día podés enterarte de que las vacas dan menos leche, las gallinas ponen menos huevos o que la lluvia te deja sin verduras.

Si hay buena cosecha, bajan los precios, pero el proveedor puede decidir exportar y dejar menos stock interno. Todos los días aparecen situaciones nuevas. Lo importante es qué tan previsor sos para poder solucionarlas rápido. Ese es el corazón de mi trabajo.

En mi día a día, gestiono muchas sucursales con una gran cantidad de camiones. El gran desafío es negociar parámetros mínimos de compra que sirvan tanto al proveedor como a la sucursal. Si yo adquiero un camión completo y no vuelvo a comprar por cinco meses, tengo pérdida de venta. El problema es que cuesta mucho proyectar cuál va a ser la venta dentro de ese tiempo.

Por eso es clave contar con un sistema de reaprovisionamiento flexible, que se adapte al contexto y al negocio. Un equipo de abastecimiento tiene ocho, diez, veinte personas como máximo. Y si cada una maneja entre diez y treinta proveedores, no hay manera de cubrir todo sin un sistema automático que calcule correctamente. El 90% de las compras deberían hacerse en forma automática, y el equipo debería enfocarse en analizar las excepciones.

Lo primero es tener una logística aceitada y eficiente, también a nivel costos. Hoy más que nunca, porque ya no hay inflación alta que tape ineficiencias. Todo gasto pesa y hay que ser productivos.

El segundo punto es la predicción. Si tenés un sistema que proyecta bien la demanda, te permite ganar tiempo para analizar contingencias. Ahí está el mayor dolor del abastecimiento: si no predecís bien, quedás corriendo detrás de los problemas.

En lo que es supermercados no se hace tanto seguimiento en tiempo real porque lo dejamos en manos de cada proveedor. Lo que sí hacemos, de manera más manual, es mantener contacto constante: saber cuándo entregan, si tuvieron algún problema, si necesitan algo de nuestro lado.

Para mí es clave la cercanía con el proveedor. No alcanza con negociar condiciones comerciales: hay que estar atentos a que las entregas se cumplan en tiempo y forma. La negociación también incluye parámetros logísticos que aseguren que el producto llegue a la tienda cuando el cliente lo necesita.

Primero, que nuestro rol tiene que ser un rol de servicio. Estamos para que el negocio funcione mejor. Si lo entendemos así, la empresa va a estar mejor.

Segundo, que tenemos que ser flexibles. Muchas veces somos el área más técnica y eso puede llevarnos a ser muy rígidos. Pero la realidad es que un centro de distribución que hoy parece perfecto, mañana puede no serlo porque el contexto cambió. He visto colegas que no se adaptaron a lo que pedía la empresa o el mercado, y eso les jugó en contra.

Lo técnico es fundamental, pero también lo es la experiencia y la cercanía con los equipos comerciales, financieros y de operación. Si ese tridente está alineado, todo lo demás fluye. Para mí, ahí está la clave: escuchar, estar cerca y entender que cada contexto requiere soluciones distintas.