Cómo soltar el control cuando una nueva persona asume sus antiguas responsabilidades

Como coach de gestión del tiempo, he visto a líderes sénior luchar por soltar el control cuando llega alguien nuevo. Si usted siente que por fin tiene el personal y los recursos que tanto necesitaba, pero sin más espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar su tiempo.

1. DESINVÍTESE DE LAS REUNIONES LO ANTES POSIBLE

El vicepresidente de ventas de Jill presentó su renuncia justo cuando más lo necesitaban. A su equipo le habían asignado la tarea de lograr un crecimiento agresivo mes a mes para sostener los objetivos de ingresos de toda la compañía. Durante esa vacante, Jill asumió ese puesto sénior de manera temporal hasta que pudiera cubrirse, sacrificando su rutina de ejercicio matutina para poder añadir más horas de trabajo.

Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a involucrarse directamente en ventas, sería tentador seguir participando incluso cuando contrataran a un nuevo vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, construyendo una buena relación con el equipo y generando resultados. Pero también sabía que, si no soltaba el control, tendría el puesto de vicepresidente de ventas ocupado solo en el nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente quería liberar algo de tiempo en su agenda para dar un respiro.

La animé a que reevaluara todas las reuniones de su agenda (incluidas las reuniones de equipo, las reuniones informativas, las reuniones de proyectos y las reuniones individuales) desde la perspectiva de si era absolutamente necesario que asistiera ahora que el nuevo empleado estaba empezando. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo los lunes por la mañana. Tenía que confiar en que el vicepresidente haría su trabajo y le informaría de las novedades y decisiones importantes.

Esto le permitió liberar muchas horas en su agenda y convirtió al nuevo empleado en la persona de referencia para esa área.

2. DELEGUE LO QUE YA NO LE CORRESPONDE

Jim atravesó un periodo extremadamente difícil en el que estaba gestionando actualizaciones estratégicas directamente con el CEO de su organización que cotiza en bolsa y, al mismo tiempo, tenía que encargarse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la falta de gerentes de proyecto (PM, por sus siglas en inglés). El volumen de tareas era abrumador.

Una vez que Jim consiguió a los nuevos PM, sabía que debía delegar lo más rápido posible para poder ofrecer resultados a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, de modo que pudiera dedicar su tiempo en casa haciendo lo que quería: ejercitarse por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde.

Además de revisar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para retirarse, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes para identificar lo que podía delegar. Esto incluía tareas continuas, seguimiento con el equipo y proyectos especiales como preparar presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no iniciaría. Luego comenzó a transferirlos a los nuevos contratados.

Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones e incomodidad cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de retomar el control, Jim hizo una pausa y lo usó como una oportunidad para implementar mejores sistemas, incluyendo el establecimiento de plazos de entrega más cortos para tener tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para que se realizaran los cambios necesarios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones internas de revisión con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos aseguraron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo.