Tome mejores decisiones estratégicas en torno a la tecnología de desarrollo lento

¿Cómo manejan las empresas una situación en la que un producto imaginario depende de un conjunto de innovaciones que emergen lentamente (un concepto que hemos llegado a denominar "tecnologías de desarrollo lento")? En estos casos, cuando el desarrollo de las tecnologías subyacentes tiene altibajos a lo largo de décadas, monitorearlas y crear una estrategia de I+D en torno a ellas (sin invertir demasiado ni demasiado pronto) puede representar un desafío significativo.

La mayoría de las organizaciones no puede permitirse invertir grandes esfuerzos en el seguimiento de tecnologías que podrían tardar décadas en ser efectivas y lo suficientemente asequibles para su comercialización. Al mismo tiempo, cuando el grupo adecuado de tecnologías alcanza la madurez y el costo apropiados, pueden resultar extremadamente disruptivas (y, dado que a menudo toman por sorpresa a las empresas, su impacto puede ser devastador).

Determinar cuándo apostar por tecnologías emergentes es una ciencia, no un arte. Lo más importante que debe hacer un CEO es dejar de pensar en la innovación en términos de tecnologías individuales. Aunque muchos ejecutivos no lo sepan, las innovaciones que crean nuevas industrias y ecosistemas (o que transforman los existentes) suelen estar compuestas por múltiples tecnologías. En su lugar, deberían identificar las diversas ciencias y tecnologías que sustentan una posible innovación y establecer un proceso para monitorearlas y gestionarlas a medida que se desarrollan, incluso si eso lleva décadas.

Muchas organizaciones descuidan esto debido a una creencia simple, pero incorrecta: esperar tiene sentido. La sabiduría convencional dice que el mayor número de oportunidades de negocio surgirá después de que las tecnologías se hayan comercializado, pero antes de que un competidor logre dominar el mercado. Basándonos en nuestra investigación y experiencia profesional, creemos que esto es un error. Las empresas que adoptan este enfoque suelen perder la oportunidad y nunca logran situarse en una posición de ventaja.

REPLANTEAR EL MAPEO TECNOLÓGICO

Las organizaciones ya utilizan herramientas sofisticadas para predecir la rapidez con la que una tecnología podría estar lista para su comercialización. Un ejemplo es el Technology Readiness Level (TRL), creado por la NASA; otro es la diffusion curve (curva de difusión). Estas representaciones visuales están pensadas para ayudar en la planificación de I+D a largo plazo, la asignación de fondos para investigación y la estrategia de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estas herramientas se centran en la previsión de tecnologías individuales y no en el conjunto de innovaciones necesarias para hacer posible algo como la conducción autónoma.

Además, las empresas han confiado en futuristas, paneles de expertos y extrapolaciones de tendencias para ayudar en la planificación tecnológica. No obstante, estos métodos pueden verse afectados por fijaciones personales, opiniones y errores al evaluar la preparación del mercado. Por encima de todo, la predicción tecnológica convencional no funciona bien cuando las organizaciones tienen que lidiar con tecnologías novedosas y su interacción.

La forma más eficaz de abordar las innovaciones transformadoras es identificar todas las tecnologías emergentes que podrían afectar a un sector a largo plazo, priorizarlas en términos de sus posibles funciones e impacto, y centrarse en las tres o cuatro más importantes. Para ello, será necesario dar seguimiento a las tendencias de investigación en universidades y centros de estudio; analizar las políticas gubernamentales, las tendencias del capital de riesgo, las fundaciones y competencias internacionales; el gasto corporativo en I+D; y monitorear las convocatorias y resultados de organismos estadounidenses como el NIH (National Institutes of Health), la NSF (National Science Foundation) y la DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency). Por ejemplo, la DARPA tuvo una participación muy activa en proyectos relacionados con vehículos autónomos a comienzos de la década de 2000, y los fabricantes de automóviles comerciales observaban con atención los avances en sistemas de visión, tecnología LiDAR (detección y medición mediante luz láser), aprendizaje automático embebido y los primeros programas de inteligencia artificial.

DISEÑAR LA MATRIZ DE VIABILIDAD TECNOLÓGICA

Después de identificar las tecnologías emergentes más prometedoras, las empresas deben hacerse dos preguntas sobre cada una: ¿puede funcionar? y ¿a qué costo? Las respuestas le permitirán crear una matriz de viabilidad tecnológica, un modelo de dos por dos que consideramos útil en nuestra labor docente y de consultoría.

Las tecnologías se dividen en cuatro cuadrantes: proyectos ambiciosos, misión crítica, soluciones mágicas y mercado masivo.

El desafío de gestionar innovaciones transformadoras se complica cuando las tecnologías subyacentes se encuentran en distintos cuadrantes en un momento dado. En el caso de los automóviles autónomos, por ejemplo, el desarrollo de la inteligencia artificial capaz de conducir un vehículo sigue siendo un objetivo muy ambicioso, mientras que las comunicaciones celulares 5G entre vehículos son factibles, pero requieren una gran inversión debido a la infraestructura que hay que crear, lo que las convierte en una misión crítica.

Esto nos lleva a la siguiente dimensión del problema: ¿Cuándo se unirán las tecnologías subyacentes de una innovación transformadora? Aunque encontrar respuestas a esa pregunta puede no ser fácil, tampoco es imposible. La clave, según muestran nuestros estudios, es centrarse en el costo.

Al analizar las inversiones en I+D necesarias para desarrollarlas, los costos de producción de las tecnologías clave y proyectar sus trayectorias futuras, es posible comprender cómo influirá el costo en la creación de una innovación transformadora. Esto permitirá a los CEOs determinar con qué tecnologías trabajar y cómo gestionarlas, generando un enfoque estratégico para la I+D.

Siempre toma tiempo que los costos de todas las tecnologías subyacentes bajen hasta el punto en que las organizaciones puedan integrarlas en una innovación transformadora que pueda fabricarse a un precio viable. Esto representa una ventana de convergencia de costos, en la cual se vuelve posible para las empresas combinarlas en nuevos productos en un futuro previsible. La capacidad de gestionar dicha convergencia puede determinar el éxito o fracaso de una organización, por lo que es esencial hacerlo correctamente.

Las empresas pueden utilizar varios enfoques para gestionar las tecnologías emergentes antes de su comercialización:

-- Si identifican la ventana de convergencia de manera temprana, tendrán tiempo suficiente para seguir un enfoque proactivo. Las estrategias proactivas permiten a las organizaciones moldear las trayectorias de las tecnologías en desarrollo para que estas satisfagan sus necesidades futuras.

-- Otra estrategia consiste en utilizar productos intermedios para construir activos y perfeccionar capacidades. Netflix siguió esta estrategia durante 10 años, desarrollando su negocio de entrega de DVD mientras el internet de banda ancha maduraba hasta el punto en que el streaming se volvió viable.

-- Por el contrario, las empresas que detectan la ventana de convergencia más tarde que sus rivales deben moverse rápidamente para ponerse al día con una estrategia reactiva. Cuando la ventana se estrecha, las organizaciones pueden lanzar proyectos piloto junto con competidores avanzados. Esto ayuda a probar aplicaciones y capacidades sin comprometer excesivamente los recursos mientras el mercado madura. En los esfuerzos reactivos, las empresas pueden obtener acceso directo a tecnologías disruptivas asociándose con startups. Esto se observa en el rápido crecimiento del número de proyectos piloto entre organizaciones consolidadas y empresas de IA.

-- Otra opción es apuntar a puntos de entrada de alto costo, como los mercados de lujo o de nicho, que pueden sostener la adopción temprana hasta que los costos bajen aún más.

Durante la última década, las organizaciones han comenzado a combinar la maquinaria de ingeniería, los sistemas de transporte y las redes físicas originadas por las revoluciones industriales del siglo XVIII con los dispositivos inteligentes, las redes inteligentes y los sistemas expertos que ha propiciado la revolución de internet del siglo XX para dar lugar a una cuarta ola de innovación global. En consecuencia, nada proporciona a una empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales tanto como la tecnología disruptiva.

Sin embargo, en lugar de simplemente esperar y preocuparse por ser desplazadas, las organizaciones (especialmente aquellas que son líderes en el mercado) harían bien en gestionar las dinámicas de lo que está resultando ser una era dorada de cambio tecnológico y convergencia. Esto requiere invertir tiempo y atención en el seguimiento de las tecnologías de desarrollo lento.