Cómo las mujeres en puestos de liderazgo pueden influir en la forma en la que los demás las perciben

La gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

CREE UNA CONTRANARRATIVA

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de "matar o morir" necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

UTILICE LA ASOCIACIÓN POSITIVA PARA CAMBIAR LAS PERCEPCIONES

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era "una reliquia del pasado" y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla "ambiciosa" y a describirla como "ansiosa y lista para cualquier reto". El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

TRANSFORME LA RETROALIMENTACIÓN EN PODER

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: "Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad". Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

POR DÓNDE EMPEZAR

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la "nueva" usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.