Las firmas exitosas de capital privado gestionan el talento de forma diferente

La industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. CONECTAN EL TALENTO CON LA CREACIÓN DE VALOR DE FORMA EXPLÍCITA DESDE EL PRINCIPIO.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el "adquirente preferido" en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama "soporte de sucursales", en lugar de "oficinas centrales", reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. NO SOLO EVALUAN EL TALENTO, LO DESARROLLAN.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. SE TOMAN EN SERIO LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN Y SE ADENTRAN EN LA ORGANIZACIÓN.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. VEN TALENTO EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. DOTAN DE PODER JERÁRQUICO A LOS LÍDERES DE CAPITAL HUMANO TANTO EN LA FIRMA DE CAPITAL PRIVADO COMO EN LAS EMPRESAS DE SU PORTAFOLIO.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. HABLAN DE TALENTO EN LAS JUNTAS DIRECTIVA Y OPERATIVAS COMO UNA PRÁCTICA HABITUAL.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. "En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio", dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. "Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación", mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. UTILIZAN LOS DATOS PARA DEMOSTRAR SUS ARGUMENTOS A LOS INVERSIONISTAS.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.